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期刊导读

传媒企业全面预算管理体系构建与实践研究

——基于X公司全面预算管理分析
Research on the Construction and Practice of Comprehensive Budget Management System in
Media Enterprises: Based on the Total Budget Management Analysis of X Company

梁静 LIANG Jing
(江苏省广播电视总台,南京 210038)
(Jiangsu Radio and Television General Station,Nanjing 210038,China)

摘要:实施全面预算管理有利于传媒企业防范企业经营风险,全面提升管理水平。人为因素的抵制、偏离企业战略目标、预算执行不到位、预算编制依据不科学、全面预算考评效果不佳等问题是影响其有效实施的主要因素。应遵循目标、编制、执行与控制的合理程序,全面构建预算管理体系。结合X企业经营实际,系统分析全面预算管理的实际运行实际效果,佐证了理论体系的有效性。
Abstract: The implementation of comprehensive budget management will help media companies prevent business risks and comprehensively improve their management level. Human resistance, deviation from corporate strategic goals, inadequate budget implementation, unscientific budget preparation basis, and poor overall budget appraisal are the main factors affecting its effective implementation. The reasonable procedures of objectives, preparation, execution and control shall be followed to construct a comprehensive budget management system. Combining the actual operation of X enterprise, the systematic analysis of the actual effect of the actual operation of the comprehensive budget management proves the effectiveness of the theoretical system.
关键词:财务管理;全面预算管理;体系构建;案例分析
Key words: financial management;comprehensive budget management;system construction;case analysis
  中图分类号:G206.2                                     文献标识码:A                                  文章编号:1006-4311(2021)07-0019-03

0  引言
当前我国处于“经济增速换挡、结构调整阵痛、新旧动能转换相互交织,经济下行压力加大”的外部形势中,传媒企业要谋求可持续发展,必须苦练内功,建立健全现代企业制度,切实提升管理效能,增强抵御外部经营风险的能力和水平。通过全面预算管理的深入实施,可以使管理者对企业经营活动的控制有据可依、有据可凭,助力企业战略目标的顺利实现。笔者从传媒企业全面预算管理文献分析入手,结合个人长期从事企业财务管理实践和X公司全面预算管理实际案例分析,阐述了传媒企业为什么要实施全面预算管理、全面预算管理存在的问题,并提出了对策和建议。
1  全面预算概述
全面预算是指以企业战略经营目标为出发点,导向上坚持市场需求,企业全员参与,由一系列预算构成的涵盖企业生产经营全部内容的预算体系。[1]全面预算管理反映了企业未来某一特定期间以实现企业经营的目标利润为目的,以预计的销售收入为起点,进而对现金收支、各项成本等进行预估,并编制预计资产负债表、预计损益表和预计现金流量表,反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。企业一般会根据目标利润制定作业指标,如销售量、资金筹集额、成本等。作为管理控制体系,全面预算管理强调全员参与预算的全过程,要求各级各类管理人员和其他员工明确公司战略与其常规工作之间的关系,所获收益与占用的资源之间的配比关系。[2]
2  传媒企业实施全面预算管理必要性
2.1 防范企业经营风险
伴随百年未有之大变局和疫情叠加的形势、国内经济增速放缓明显和劳动力成本的提高等的影响,传媒业面临着前所未有的竞争和压力、前景不容乐观、风险因素陡增。许多传媒企业在不断提高创新研发能力的基础上,已开始逐步实行全面预算管理,加强企业内部控制,在充分考虑国际和国内的经济社会发展环境的严峻性、复杂性的基础上,要提前谋划制定计划和相关举措。
2.2 提高经营决策科学性
一方面,全面预算管理为企业经营决策提供决策所需的准确的数据,保证了决策科学性。另一方面,全面预算管理每个环节又是经营决策过程,是企业科学经营决策的有机组成。预算目标的制定和明确是对年度经营能够达成的预期目标的决策;预算的编制是采购、销售、推广和宣传等企业政策运行和经营决策的重要参考;预算的正常执行和控制是对企业运行、经营决策的实施过程进行监督、反馈和调整的过程;预算的分析、考核与评价是对企业经营和管理人员决策成果的评估和评定。
2.3 全面提升管理水平
一是为日常管理提供依据。企业对日常经营活动的控制管理,预算是不可或缺的依据。二是强化了监督考核。全面预算使企业的绩效考核有据可依,可以对经营风险及财务风险进行事先预防、事中控制、事后监督,大大提高经营管理水平。三是推进信息化管理进程。全面预算管理的实施要求企业建立高效快捷的信息化管理系统运行环境,以收集、分析和处理海量数据,全面提升企业信息化管理水平。
3  传媒企业实施全面预算管理主要问题
3.1 人为因素的抵制
企业全面预算管理过程存在着明显的行为特征。如果预算指标是业绩评价的重要、核心或唯一的标尺时,企业的中层和底层管理者和一线的作业人员有很多概率会为了获得预期的奖励或者规避某些处罚或其他不利因素而采取以下行为:倾向于在编制预算是不断降低预算的基准,这样能够使他们在做出较低的业绩时,也能符合企业的预算标准,从而达成企业规定目标;为了完成成本降低或者利润指标,他们可能会对生产、经营或管理过程中的一些必需、不可或缺的费用支出进行不合理、不恰当的取消或者缩减;他们还可能会为了达成目标,编制不真实的预算报告。[3]
3.2 偏离企业战略目标
从一般意义上讲,预算目标应该是根据企业发展的战略目标制定的,预算的各项指标要真实反映企业的战略目标,是战略目标在不同层级的分解、细化和落地落实。但是,企业经营实践却反映了不同的现实,不少企业运行的预算管理系统经常性缺乏与其发展战略的相关性,甚至会出现较为严重的偏离。[4]有学者认为,由于预算控制与企业的发展战略和长远发展目标,以及激励惩罚的制度体系等脱节严重,使众多中国传媒类的企业的预算控制形同虚设、甚至出现对战略发展的严重阻碍。
3.3 预算执行不到位
在企业中,企业战略制定、预算编制、预算执行分别由最高管理层(董事会)、预算编制委员会(或企业财务部门)、基层的管理和生产人员等三类人员来开展。而这三类人员,在组织体系建构中是分离的。尤其是作为预算执行人的基层的管理和生产人员,对预算编制的参与程度很低,导致他们对企业的发展战略、长远目标、预算目标以及预算编制的整个过程都知之甚少,非常严重的影响了这些人员参与预算执行的主动性、积极性、创造性,从而是预算的执行控制机制难以发挥其应该有的功能和作用。
4  传媒企业实施全面预算管理体系构建
全面预算管理体系构建要坚持目标引领、战略导向,坚持控制为要、执行为先,坚持职责清晰、分工明确,坚持监督考核、奖罚分明等基本原则,充分意识到全面预算管理对于企业战略的重要意义,对预算进行事中监督,事中控制,及时反馈预算执行情况,应当建立完善的预算管理组织机构,各部门必须划清职责、分工明确,严格事中考核和事后考核,对实际的执行情况进行动态评价,并根据实际情况,不断修正预算。
4.1 全面预算目标
全面预算目标设定需要与企业的战略规划和长远发展目标相结合,支持企业逐步实现远期发展目标和发展愿景。一般情况下,全面预算指标可以从客户、财务、内部运行流程、学习成长等四个相互关联的维度展开。这样既能兼顾整体利益也可以兼顾局部的利益,既能够满足长期发展需要也能够满足短期发展需要。传媒业企业应该根据企业中长期发展战略规划,把相关的战略目标细化为可以具体执行的预算指标。
4.2 全面预算编制
传媒类企业全面预算的编制一般应采取上下结合的形式,先是自下而上的报送预算,再是自上而下审核修正预算,经历几次这样过程的往复,最终得出各方都接受的预算结果。传媒业企业全面预算编制的起点是确定预算目标。之后,应首先编制经营销售预算、生产预算(包括产品制作、策划等)、销售及管理费用预算。生产预算是材料费用、人工成本等预算编制的基础。
4.3 全面预算执行和控制
一是全面预算控制,是指全员、全过程参与的对资本支出预算、财务预算、生产经营预算进行控制。应根据最新的市场情况、企业发展战略、企业实际经营情况需要编制资本支出预算。二是全面预算差异分析,主要是指预算和实际发生额之间的差异。要对实际发生数与预算数之间的差异进行认真的分析,以保证全面预算目标的有效完成。三是全面预算调整,重在解决没有预算或者已经超出了预算,但项目又必须实施的问题。一般情况下,应先进行部门内部调整。
5  X公司全面预算管理体系构建案例分析
5.1 X公司简介
X公司是传媒行业的核心和重点发展企业,主要从事企业宣传片拍摄、影视制作、广告片拍摄、广告片制作、风光片制作、风光片拍摄、动画制作,公司成立至今已为数十家大型企业、上市公司、金融机构策划制作了广告片,在业内具有一定影响力。
5.2 X公司实施全面预算管理背景
X公司所处媒体行业受市场宏观经济波动影响较大,技术更新换代较快,所处行业的国内外企业竞争激烈,公司面临的外部环境极为复杂;就公司内部来看,其运营涉及消费调研、技术研发、市场拓展、资金运营、人员保障等多方面,各环节需环环相扣,各部门需紧密配合,方能实现协同效应,提高公司综合竞争力。
5.3 X公司全面预算管理体系
5.3.1 建立组织结构
根据全面预算管理需要,X公司成立了预算管理委员会,并直接隶属于董事会。委员会下设领导小组,由总经理、财务、节目制作、销售、技术、行政人事等部门的主要领导组成,总经理担任领导小组组长;设预算工作小组,由财务负责人担任预算工作小组组长,负责日常预算工作的推进及统筹协调,具体预算执行由预算会计负责。
5.3.2 根据企业战略规划编制各类预算
X公司在实施全面预算管理时并未只偏重当年的产品经营情况,其对企业的发展战略及长远规划同样关注。X公司要求,年度预算与长期目标需衔接紧密,年度预算之间需具备连贯性,需体现公司的发展战略,以不断完善战略预算管理体系,有利于企业长远竞争优势的获得和保持。(如图1所示)

5.3.3 实施动态预算编制
X公司从多年的预算实践中总结,公司以往采用的固定预算编制方法,只适应实际业务的发展与预算业务预测差距不大的情况,公司一旦发生突发事件,或业务发展变化较大时,固定预算的编制方法就难以满足公司经营发展需要。由此,X公司提出采用动态预算编制方法即:滚动预算编制。在预算编制时仍然按照之前的预算编制程序,根据公司的战略目标及考核指标,制定出年度总预算计划及各季度的预算值,先不将季度预算分解到各个月份。12月底根据市场最新情况编制第一季各个月份的制作、销售、货款回笼、资金支付等计划,以此预测出资产负债预算、利润表预算、现金流预算等,上报并经过预算管理委员会审核批准后执行。(如图2所示)
5.3.4 预算执行环节的控制
X公司在实施全面预算管理过程中进行恰当的分权,使企业灵活处理日常事务,在进行总量控制的基础上,针对特殊项目进行重点控制。在预算制定时,公司针对这些项目设置归口部门,归口部门对预算内的支出项目进行审批,当出现超预算现象,由费用归口部门提出申请。预算外资金申请需由各部门根据业务的实际需要填写申请,该申请应该包括使用目的、使用部门和责任人、使用目标、使用方式等内容。总经理在董事会授权范围内对各部门的超预算行为进行审批控制,在总经理授权范围外需向预算管理委员会申请,由委员会审批。
5.3.5 建立预算考核体系
X公司将预算执行结果纳入企业整体绩效考评体系,作为企业员工业绩考评的核心组成部分。每月根据预算以及实际业绩情况,对每个人进行绩效考核,并把绩效分为公司业绩、部门业绩、个人业绩,系数分别为0.3、0.3、0.4,与个人当月绩效奖励挂钩。
5.4 X公司目前现状及取得管理成效
在全面预算管理体系下,X公司推行精益管理,充分发挥了公司各部门间的协同效应,有效提高了产品市场占有率,提升了公司综合竞争力,在近几年国内同行排名中基本处于首位。内部管理方面,公司收入规模由2016年度收入1.06亿发展为2020年度2.63亿,上涨了148%;在成本费用管控上,近三年(2018-2020)公司成本费用率每年下降5个百分点及以上,成品投入产出率年均提高2个百分点。
6  结论
作为现代企业管理的重要手段,全面预算管理已经成为企业生存和发展的关键因素。任何企业特别是传媒企业都应加强自身全面预算管理建设,以降低成本,提高工作效率,实现企业的战略目标。当前,企业面临复杂多变的内外部经济环境,经营风险和财务风险不断加大,全面预算管理作为现代企业重要的管理工具之一,必将发挥着越来越重要的作用。
参考文献:
[1]易佐.湘钢集团全面预算管理实施研究[D].武汉科技大学,2006.
[2]侯龙义,侯岩,何瑛.现代全面预算管理[M].经济管理出版社,2005.
[3]邓金成.欧美企业克服传统预算管理缺陷的最新实践[J].长沙理工大学学报:社会科学版,2004,19(4):73-75.

 

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