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期刊导读

浅谈EPC总承包管理模式下的设计协调管理

Discussion on Design Coordination Management under EPC General Contract Management Mode

陈跃文 CHEN Yue-wen
(昭通市大永高速公路建设指挥部,昭通 657305)
(Zhaotong DaiYong Highway Construction Headquarters,Kunming 657305,China)

摘要:EPC总承包管理模式打破了设计、采购、施工阶段的界限,各阶段相互交叉融合为专业的总承包主体来实施,相关工作尽量做到流水作业、有效缩短工期、可提升建设各方的经济效益,但因无相应较完善的建设管理监管制度,目前还是在传统的建设程序下进行,EPC总承包模式的优势难以发挥。通过昆明市五华区盘龙江跨江桥项目EPC 工程实践,笔者总结了EPC 工程设计管理中的一些经验,提出了要发挥EPC建设管理模式的优势,应调整现有传统管理模式下设计文件按阶段审批完成才进行施工许可的建设监管理流程,提出了设计、采购、施工的全过程监理的思路。
Abstract: The EPC general contract management mode breaks the boundaries of design, procurement and construction stages, and each stage is integrated into a professional general contractor to implement. The related work should be done in a flow process as far as possible, effectively shorten the construction period, and improve the economic benefits of all parties. However, due to the lack of a relatively perfect construction management and supervision system, it is still carried out under the traditional construction procedures, the advantages of contract mode are difficult to play. Through the EPC project practice of Panlongjiang river crossing bridge project in Wuhua District of Kunming City, the author summarizes EPC Based on some experience in engineering design management, it is proposed that the advantages of EPC construction management mode should be brought into full play, and the construction supervision and management process under the existing traditional management mode should be adjusted after the design documents are approved in stages, and the whole process supervision idea of design, procurement and construction is put forward.
关键词:EPC;设计协调;管理
Key words: EPC;design coordination;management
  中图分类号:F284                                        文献标识码:A                                  文章编号:1006-4311(2021)01-0011-03

0  引言
根据建设工程项目寿命周期的定义,工程建设项目实施分为勘察阶段、设计阶段和施工阶段。业主一般会按建设阶段和企业资质范围把勘察、设计、施工任务发包给不同的企业,项目管理中勘察、设计、施工单位之间是平行的关系,他们分别与业主形成承发包的关系,是我国目前传统的承发包模式。2003年2月13日,建设部发出《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》(建市[2003]30号),明确了工程总承包的基本概念,开始在全国范围内全面推广工程总承包。工程总承包的主要意义在于通过设计与施工过程的组织集成,促进设计与施工的紧密结合,合理缩短工期,达到提升经济效益的目的;对于勘察、设计、施工企业调整经营结构,加快与国际工程承包和管理接轨,培养国际竞争力的国内建筑企业。
1  EPC模式与传统模式特点对比
传统工程建设模式主要缺点是设计与施工分离,容易导致大量设计变更工程量增加而超概,以及因设计和施工工作需依次开展,建设工期难以优化和压缩;同一资质,企业横向经营范围容易扩大而纵向经营范围扩大受资质限制较难扩展,各类建筑业企业经营形式单一,与国际建设模式脱轨、难以满足国际竞争的要求。
工程总承包是一种把勘察、设计、施工、设备采购等任务进行合并,发包给一家工程总承包企业的建设模式,实行全过程若干阶段的承包,如设计—施工(DB模式)总承包、设计—采购—施工总承包(EPC模式)等。EPC是英文:Engineer,Procure,Construct头字母缩写。在EPC模式下,业主只与总承包单位有合同关系,所有的设计、材料设备采购、施工工作等都由总承包方对业主负责,设计、材料设备供应、专业分包单位与业主无合同关系。将业主分阶段管理的方式变为由总承包单位对各阶段工作进行系统化管理,解决业主专业管理人员不足的问题,同时使工程建设项目管理更加集成化和专业化。
EPC工程总承包模式将建设过程中的设计、采购、施工三个阶段合并为一个系统的整体进行管理,为相关工作的交叉作业统一管理提供了条件。相关工作有效交叉是对原有工作程序的流程再造,一是完成了工作内容的整合;二是完成了施工主体的整合,由原来的多个业务主体和管理主体合并为了一个,解决了在传统模式下施工和设计分离、技术协调不畅的问题,从而提高工作效率,为建设项目提前进入运营阶段,产生投资效益创造了条件。工程总承包项目管理相对于传统的发承包模式突出了如下特点:
1.1 管理上强调项目综合管理
工程总承包项目管理的实质是E、P、C的综合管理,如果不强调综合,就失去EPC总承包的意义。工程总承包项目综合管理是项目经理的职责,有经验的项目经理能熟练地协调、平衡和控制E、P、C之间及项目管理各要素之间的相互影响,确保项目管理各目标的实现。
1.2 进度上着眼于合理缩短建设周期
工程总承包项目管理充分发挥在EPC总承包商一个主体协调下实施项目的统筹管理优势,尽可能实行设计、采购、施工进度的深度交叉,在保证EPC各阶段合理周期的前提下,缩短总建设周期,为业主创造最大的效益。
1.3 质量上着眼于最终产品(工程)质量
工程总承包项目管理,EPC总承包商承诺向业主提供具备使用条件的、保证最终产品(工程)质量的工程。而传统的分别承包的关联模式是设计、采购、施工单位分别只为本阶段的质量负责,表面上看各承包单位分工明确、职责清晰,而当他们之间发生矛盾时,很可能会出于己方责任和利益考虑,出现各持己见、互不相让的现象,设计出来难以施工、施工出来达不到设计效果,导致工程整体质量受到影响。
1.4 目标上服从整体最优
与着眼于最终产品质量一样,工程总承包项目管理强调局部优良服从整体优良的观点。工程项目是一个系统工程,整体最优才是最终的目标。E、P、C分别承包,从价值工程的角度看,设计、采购、施工各阶段关注的重点不同,其中一个阶段工作做得再好,其他阶段没做好,整体价值也提升不了,反而造成浪费。工程总承包项目管理着力克服和解决上述问题,为使工程项目达到整体优化的目的,采取多种措施,例如将采购纳入设计程序,保证采购设备和材料的质量满足设计要求又价廉物美;进行可施工性分析,做到设计效果与容易施工的统一。
2  EPC模式下设计工作的重要性和管理
无论是传统模式还是EPC建设模式下,设计都是在项目建设中起龙头作用,设计完成了其他工作才有开展的基础和条件,但在EPC模式下,设计还增加了组织、指挥者的角色,设计过程中分块提交设计成果时就应充分考虑设备材料采购、施工组织管理的需要来确定先后顺序。EPC工程总承包是对设计、采购、施工等阶段实施全过程的动态、连续与合理交叉相结合的管理和控制。在EPC工程总承包项目的管理过程中,工程设计是项目策划的开始,是工程进行设备材料采购、现场施工的基础和依据,是EPC工程总承包项目的龙头。为实现EPC工程总承包项目确定的目标,在工程项目启动、策划、实施、控制和收尾的全部过程中,应充分认识设计在EPC工程总承包项目中的重要性,充分发挥设计在设备材料采购、现场施工等过程中的龙头作用,使设计、采购、施工等阶段合理交叉和相互配合,同时要根据各阶段的反馈进行调整,在不影响功能和设计效果的前提下,配合项目的顺利实施。只有这样,才能真正体现EPC工程总承包管理的优势,在确保工程质量的前提下,达到缩短建设周期,节省工程投资的目标,达到项目业主与总承包企业双赢的目的。
2.1  设计进度管理
设计进度作为总承包项目进度管理的关键和基础,是采购和施工开展的前提条件,不能及时提交设计文件将会导致后续工作不能正常开展,将引起征地拆迁迟缓施工单位索赔、工期延长材料价格波动的风险。在EPC总承包管理模式下三个阶段在实施中也无明显的划分,设计工作动态贯彻于整个项目实施过程中,只能说项目前期侧重于设计工作,中期侧重于采购、施工准备,后期主要是施工工作。在做总承包工作结构(WBS)的划分时包含了设计、采购、施工的工作,相关工作步骤已经进行了切割重组,形成了一个有机的运行系统。
在设计进度管理方面,要做好以下几方面工作:
①必须重视地勘进度管理。地勘野外作业影响因素较多,往往是设计进度滞后的原因;
②各专业应分块分阶段进行,做到各专业分批分阶段设计条件的互提,形成流水作业,缩短设计周期;
③进行图纸分批分阶段内审,能确认的材料、设备图纸可提前提交进行采购工作准备,能确定的设计方案可提供作施工准备;
④设计审查会议准备要及时沟通,做到图纸完成与会议召开的无缝衔接。
2.2 设计阶段项目成本管理
尽管工程设计费在整个建设工程造价中所占比例并不大,但设计方案,特别是初步设计方案决定着工程规模,对工程造价的影响是巨大的。据统计,初步设计阶段对工程造价的影响为75~95%;施工图设计阶段对工程造价的影响为5~35%,所以基本建设管理程序上都很重视初步设计文件及概算的审查、审批。把初步设计阶段作为造价控制的重点,强化设计方案比选和造价测算工作,有效降低建设项目成本。
2.3 设计阶段项目质量管理
在EPC工程总承包模式下,总承包企业不仅要对施工图设计文件的质量负责,还要承担施工进度、安全风险及最终工程产品质量验收、造价增加的风险。设计阶段应严控设计文件缺陷,充分考虑适合本企业实施的设计及现实施工工艺,降低进度、质量、安全风险。同时因设计工作贯穿于整个施工阶段,应通过动态设计进行优化调整降低工程项目成本和提升工程实施效果。
2.4 建立设计、施工实施信息反馈机制,设计、施工相互提供条件,发挥动态设计在实施组织管理中的作用。在总承包管理模式下,设计优化调整应为采购、施工提供更多的服务,为采购、施工中出现的问题提供优化设计的解决渠道。采购、施工及时反馈相关信息,为优化设计提供地质、市场资料等依据,在项目成果满足合同要求的前提下给予总承包方组织管理上有更多的灵活性和管理自主权。
3  在昆明市五华区盘龙江跨江桥项目EPC工程设计工作中的几点做法和体会
①施工人员介入设计过程,从施工质量、安全、进度控制角度提出意见,降低了设计修改工作量及审批周期,提升了设计图的可施工性;由于项目均位于盘龙江边,原设计2号人行桥为沉井基础,施工人员审核后认为“针对桥梁沉井基础设计施工施工时止水工艺复杂,施工质量、安全、进度不易保证”,经设计、施工人员反复讨论协商改为了桩基础设计。

②在桥梁设计总体布置图得到设计施工相关人员审核认可后,就及时安排征地拆迁相关协调工作,缩短了施工准备时间。桥梁主体工程图纸与附属工程设计图纸分阶段报审,实现了设计与施工有效交叉平行开展,在保证质量的前提下推进了施工进度。
③重视工程总体实施效果,在2号人行桥东岸桥头引道台阶施工中发现原设计台阶过短过陡,与西岸引道及桥梁整体视觉效果不协调,施工人员主动与监理、设计、业主协商调整为与西岸一致的坡道;从互联网上和对盘龙江上已建好桥梁栏杆形式进行实地调查收集资料后,提供业主对比选型,并建议业主对支102路跨江桥栏杆形式变更,经反复磋商确定了大家都较满意的栏杆形式。
④实施动态设计,设计工作贯穿于整个建设过程中,根据现场进度情况对原设计中桥头小广场与绿道衔接、绿化树种、桥梁外观颜色进行及时调整,由于身临其境,调整的效果与工程周围的景观更协调。
⑤钢结构的施工按正常程序应在提交审批后的施工图后要进行施工深化设计,完成钢材采购文件,在定货两个半月后钢材才能到货。在盘龙江项目的采购中,施工图设计报审与深化设计、材料采购洽商同步进行,施工图审批后略作修改后就签订了材料采购相关合同,在上部结构钢结构的材料定货期内桥梁基础及下部构造也在同步施工中,合理地完成了设计与采购、施工的工期衔接,比传统施工管理模式缩短了建设周期。
⑥按国家目前的基本建设管理流程,相关设计文件的审查有严格的报批程序,工程总承包设计与采购、施工相交叉就存在了较大矛盾。
1)虽然总承包对建设过程中的设计施工返工损失自行承担责任,只要最终验收符合总承包合同要求,但设计文件被分为了细小的阶段及专业来报审就增加了申报审批难度,存在工期要求与设计图纸报批的矛盾,与施工许可证制度相冲突,给总包商增加了违规施工的压力。
2)一旦后续专业设计要求调整前阶段设计时,前阶段已实施部分就可能产生返工浪费,总承包商存在成本管理风险,要做到设计、采购、施工深度交叉,总承包单位应具有较强的技术力量为后盾,做到“艺高胆大”,同时引入设计监理咨询单位把关降低风险。
3)目前尚无与总承包管理模式相适应的规范的建设监管、监理流程和分工,必须在传统模式的基础上进行大量的沟通协调或者多余工作,降低了总承包管理的效率,如:监理方对总包单位、分包单位监管范围、职责权限的划分比较模糊;总承包管理模式下是否可把设计文件审批权限变为设计监理流程,适应总承包模式下对设计文件的动态确认需要。
EPC 总承包项目中,设计管理工作起到至关重要的作用,是项目管理中基础和关键的一步,由于深度交叉和融合,设计与施工阶段的界限已经被淡化,要做好总承包项目的设计管理工作,需把设计和施工管理纳入同一个PDCA循环进行动态管理,设计阶段要听取施工人员对设计的反馈意见,使设计更符合施工实际,确保建设的顺利实施,减少传统建设模式中设计变更较多对投资及施工进度控制影响。
4  结束语
EPC总承包管理模式的特点打破了设计、采购、施工阶段的界限,各阶段合并为总承包主体来实施,在最终产品满足合同要求的前提下,建设监管方面如果给予总包单位在设计图审批、施工许可上较大的自主权,引入设计监理咨询单位进行跟踪审查作设计质量保障,做到权责对等、风险自担,更能发挥EPC总承包管理模式的优势。同时为降低业主及总承包方的造价风险,按照《建设项目工程总承包管理规范》规定必须在初步设计文件获得批准或者总体设计文件通过审查后才允许进行发包。
参考文献:
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[2]GB/T 50358-2005,建设项目工程总承包管理规范[S].
[3]王红艳.浅谈工程代建制与工程总承包[J].甘肃科技,2008(5).
[4]张春黎.公路工程设计施工总承包项目成本管理研究[J].公路,2013(3).

 

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