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期刊导读

关于建筑企业内部控制的几点思考

Thoughts on Internal Control of Construction Enterprises

付余 FU Yu
(中国电建集团港航建设有限公司,天津 300450)
(PowerChina Harbour Co.,Ltd.,Tianjin 300450,China)

摘要:建筑业作为国民经济的支柱行业,改革开放以来得到了长足的发展。特别是随着近年来的经济的快速增长,建筑业作为支撑国家基础设施建设与拉动其他行业重要的“排头兵”,从国家层面与各地方区域层面,都是重中之重。建筑企业也需要不断想办法改进自己的管理模式以应对时代带来的挑战。要转变企业内部控制管理模式,首先就要从内部做起,必须循序渐进,还需要经得起时间的检验。只有将内部控制做好,营造良好的发展环境,才能增加建筑企业的经济收益,从而推动我国国民经济的发展。
Abstract: As a pillar industry of the national economy, the construction industry has made considerable progress since the reform and opening up. Especially with the rapid economic growth in recent years, the construction industry, as an important "vanguard" in supporting the country's infrastructure construction and stimulating other industries, is a top priority at the national and regional levels. Construction companies also need to constantly find ways to improve their management models to meet the challenges of the times. To transform the internal control management model of an enterprise, we must first start internally, we must proceed step by step, and we must stand the test of time. Only by doing a good job of internal control and creating a good development environment can the economic benefits of construction enterprises be increased, thereby promoting the development of China's national economy.
关键词:建筑企业;内部控制;管理模式
Key words: construction enterprise;internal control;management mode
  中图分类号:F426.92                                       文献标识码:A                                  文章编号:1006-4311(2020)32-0017-02

0  引言
随着我国社会体制和经济格局的不断发展和完善,市场经济呈现快速发展的状态,国民生活水平和物质水平不断提高,为各行各业提供了良好的发展契机,并注入了新的活力,这同时也带动了我国建筑企业的发展。虽然建筑业的确为地方经济和人民生活带来了很多积极的影响,但是我国的建筑企业在发展的过程中仍然存在着一些问题,规范完善的制度是一个行业发展的前提条件和必要保障,没有规矩不成方圆。建筑业作为国民经济中重要的一大分类,使得建筑企业本身有着一些独特的特征,与大多数企业都有所不同。而在日渐激烈的市场环境和日趋复杂的社会环境下,建筑企业必然也要不断对内部结构进行优化和完善。虽然大部分建筑企业都认识到内部控制的重要性,但现如今的机制却不够健全,或者企业虽有意识但未能落实,或者缺乏对内部控制的监督与评价,限制了建筑企业的良性发展。
1  当前建筑企业内部控制管理模式简析
1.1 组织架构、管理制度与工作流程
一是体制层面,大部分建筑企业的组织架构都是在董事会的领导下来负责企业的日常经营管理工作,以总经理负责制作为基础;在项目层面,项目部作为建筑企业的派出机构,主要负责建筑企业在不同地区承建的项目。从公司层面,企业都会设置行政、财务、工程管理、市场经营、人力资源等部门,并且使各个岗位的人员都能够明确自己的职责,将责任制度完善清楚,使得员工知道应该找谁来处理自己的问题。从项目层面,在项目经理负责制的前提下,设置工程、成本、财务、安全等相关岗位,全面负责本项目的相关专业工作,并向公司层面对对应部门(岗位)负责。二是制度层面,从公司到项目部,管理制度大概包括考勤、奖惩、人力资源等基本的管理制度,随着社会的进步,建筑企业的发展也逐渐加快,所以相关部门必须制定出与时代相符的规范与制度,从而保证公司能够跟上时代的脚步。三是流程层面,工作流程是一些对员工公办行为的报销、项目申报、人员的招聘和离职等,这些基础性的工作流程需要协调好分工与合作,从而提升工作的效率。由于公司层面与项目部层面的业务侧重点并不相同,因此公司层面的流程主要在于相对宏观的,例如项目承接、招标评标、重大变更、资金划拨、竣工决算等方面的流程。而项目部的流程主要在于具体的业务办理如材料采购、资金收付、工程结算、常规的工程变更等等。
1.2 目标管理与预算管理
目标管理既属于公司管理,也属于员工绩效考核的标准之一,企业战略都是通过阶段性的经营目标所体现的,通过有效的目标管理还能够对员工起到很好的激励作用。建筑企业在制定目标时必须具备一定的长远性,不能只从当前来看,并且要保证该目标有实际的可操作性。只有这样,才能够有效的对企业进行管理,并且推动企业的发展。但实际上,施工企业面临的环境比较复杂,一方面是因为项目的离散性,区域经济发展不一致使得回款方式、人工及材料成本都不一样;另一方面是各内部因素影响,例如不同的项目部负责人的管理风格与管理水平也客观上存在着差距。
由于上述原因客观存在,对于企业的发展战略,经营目标以及其具体化形成的预算管理,也存在着编制、执行、评价上的差距。
1.3 业绩评价与绩效考核
一是从项目部的层面,很难设想对于不同地区的不同项目采用同样标准的目标与绩效评价标准,既存在着管理的难度,也存在着执行的限制,使得不同项目部在开展工作时存在丧失积极性的可能。从内部控制角度,要结合项目部的实际情况,在管理流程、绩效标准方面从制度建设的角度予以确认,使得各个项目部的业绩评价不至于沦为走过场。
二是基层员工层面,建筑企业的基层员工大多在项目所在地工作,工地往往工作环境比较差,条件艰苦,基层员工的工资普遍偏低,所以必须完善员工的绩效考核,从而提升员工的积极性,增强公司的凝聚力,不能只靠振奋人心的演讲行为。员工的绩效考核必须将责任与权利结合起来,并且与成本控制和任务目标相结合,从而发挥出绩效考核的效果。有些项目部根据产值或利润提取一定比例作为员工的绩效考核,这种方式在短期内确实可以提升员工的积极性,但是从长期来说,它的作用逐渐减弱,甚至变成了某些员工获取利润的手段。因此,在制定激励员工的手段时,更应该从长远的角度来考虑。在此方面,应从内部控制的控制活动方面,将员工的考核与激励纳入企业的整体规划。
2  现行内部控制模式改进举措探索
2.1 优化组织架构与相关流程,突出内部监督与风险评估的有机统一
组织架构、管理制度与工作流程这三者是建筑企业能够正常运行的基础,需要管理人员不断的进行完善,确保公司能够正常运转。理论上讲,当前大多数建筑企业都是从这三方面来开展工作,内部控制的层面体现了内部控制环境、内部控制活动、信息与沟通等,客观上讲运转是有效率的,但是内部监督或稽核、风险评估等方面还有所欠缺,或者说无法从整体上发挥作用,使得建筑企业从公司层面到项目部层面在内部监督与风险评估方面存在着一定的脱节现象,同时也存在着整体与局部的矛盾无法及时得到协调与统一,一定程度上降低了企业的管理效率。
因此,需要建筑企业建立风险的二级管控机制,一是在项目部层面,梳理风险清单,就项目的可能风险及后果进行罗列并评估,由项目负责人汇总认可后上报公司层面,对于需要公司层面处理的风险事项(例如重大安全生产风险、重大资金风险等)由公司进行评估并制定预案;二是结合企业的内部监督与稽核机制来规范运行,防范管理,例如建立公司委托项目财务总监模式,使得财务信息及时向上传递,同时结合当前企业财务共享中心的建立、在线审批等系统软件,使公司层面及时知晓项目部层面的信息,确保各项制度、流程不走样,不变形。
2.2 目标制定与预算管理方面通过内部控制来进行强化与约束
公司内部的管理人员必须对不同项目、不同项目部(项目经理)进行及时深入的了解,从而制定出最适合公司的制度与任务指标。如果环境发生变化,目标和预算也会发生一定的变化,所以管理人员应及时根据项目情况的变化制定新的目标与预算。
从内部控制层面,应从预算编制的客观性与实施的刚性上加以约束。一是通过经济责任书和安全生产责任书等方式,确认项目部的从属地位,要让其明确项目的顺利完成与社会效益、经济效益是直接作用于公司整体,这更多的是体现在内部控制的控制活动方面;二是强化宣传与团队建设,项目部虽然名字叫“项目部”,并且实际上确实具有一定的相对独立性,但总归是公司的一部分,甚至可以说是公司的一个重要组成部分。在实际的操作过程中,项目部中的每一位成员都有着自己的工作经验,都有着自己的个性和原则,所以在管理中容易造成比较混乱的局面,为了让项目队伍更加整齐划一,更加有系统性,应该将各项目部、员工队伍的培训写进公司的制度中,定期定量地对员工进行培训,而不是想起来培训再培训或者干脆不培训。建筑企业必须对他们每一位工作人员在正式上岗之前进行统一的培训,让他们在思想上就深刻认识到自己是公司的一员,应该接受公司统一的管理,让他们主动认同公司的文化,这样才能规避未来在工作中八仙过海的局面,这更多的体现在内部控制环境的建设方面;三是结合不同的项目设置不同指标的权重,增强预算编制在各项目的针对性,从而使得公司的整体预算更加科学、合理。
2.3 通过内部控制规范、完善业绩评价与绩效考核的实施
业绩评价和绩效考核既需要企业、项目部的财务参与,也需要运营部门、人力资源部门的共同参与,才能实现其科学性、客观性。对于建筑企业而言,要因地制宜完善业绩评价与绩效考核工作。一是从制度流程上,在预算编制与绩效评价中,综合考虑不同项目、不同职位的影响,使得项目部或各员工的工作任务指标设定按流程、按合理的权重设置,使得目标具有现实性;二是给予科学的激励,将激励的条件、标准等写入制度流程,并严格执行,使得各部门、各员工知道自己能够比对标准,做到什么程度就能得到什么样的激励更加明确,对其增强工作积极性与创造性是非常有利的;此外,建筑企业可以通过让外派人员经常回公司总部述职或者派总部人员经常去探访外派人员等,加强对外派人员的人文关怀。这样会让外派人员感受到公司的关心,也会稳定外派人员的情绪,让他们更好的为公司服务,使得公司内部控制环境更加温馨、团队凝聚力更加增强。
3  结束语
对于一个正规的建筑企业来说,项目管理、外派团队管理和总部职能管理三者缺一不可,对项目部进行管理是整个内部管理的前提,同时也是基础,没有它整个公司的发展就只是一句空话,而项目部作为建筑企业的派出单位,是直接从事项目建设的主力,是整个公司的核心业务单元。因此,对于当前建筑企业的内部控制,除做好常规的制度建设与控制活动外,还要保证各层级的管理人员对公司的管理模式产生认同感,优化公司的组织架构与流程,完善内部监督与风险评估,通过内部控制流程来强化目标制定与预算编制与执行的科学性,辅以规范的绩效评价,就能够使内部控制充分发挥其应有的作用。
参考文献:
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[2]王勇.关于加强建筑企业财务管理的几点建议[J].财会学习,2018(29):42-43.
[3]李金红.浅谈建筑企业财务内部控制体系建设[J].中外企业家,2018(30):2.
[4]刘江玉.建筑企业财务内部控制问题探讨[J].时代经贸, 2019(36):72-73.

 

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