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期刊导读

区域经营模式下基础设施建设企业全过程营销管理机制的构建

Construction of the Whole Process Marketing Management Mechanism of Infrastructure
Construction Enterprises under the Regional Management Model

曹芬 CAO Fen
(中铁大桥局集团有限公司市场营销中心,武汉 430000)
(Marketing Center of China Railway Bridge Bureau Group Co.,Ltd.,Wuhan 430000,China)

摘要:本文结合基建企业的特点,对区域经营模式的内涵进行了阐述,对现阶段存在的问题进行了分析,梳理完成了区域经营模式的构建要点,并在这一架构下,从市场信息获取、项目前期跟踪、项目招投标、项目建设期服务和项目建设后期维护五个阶段,对基建企业各层级单位的营销职能进行了明确,构建了区域经营模式下的全过程营销管理机制,为提高基建企业的营销管理成效提供参考。
Abstract: This article combines the characteristics of infrastructure enterprises, expounds the connotation of the regional business model, analyzes the problems at the current stage, sorts out the construction points of the regional business model, and under this framework, clarifies the marketing functions of all levels of infrastructure enterprises from market information acquisition, project early tracking, project bidding, project construction period service and project construction later period maintenance, and constructs a full-process marketing management mechanism under the regional business model to provide reference for the effectiveness improvement of marketing management of infrastructure enterprises.
关键词:区域经营;基建企业;全过程营销;管理机制
Key words: regional management;infrastructure enterprises;full-process marketing;management mechanism
  中图分类号:F532                                        文献标识码:A                                  文章编号:1006-4311(2020)15-0010-03

0  引言
当前中国经济正从高速发展向高质量发展转变,基础设施建设投资结构不断变化,传统基建市场份额增速减缓,新领域市场规模迅速扩张,国家对建筑行业市场的监管力度加强。业内单位为保持以往较高的发展速度,纷纷抢占市场份额,行业竞争呈现加剧态势。
区域经营模式是基础设施建设企业应对当前国内市场环境变化、谋求企业长久发展的一项重大举措。强化企业的营销力量,根据市场的发展和顾客的需求提供产品和服务,是基建企业实现高质量发展的关键环节。
1  区域经营模式的内涵
区域经营模式是指按照地理分布将国内市场划分为若干区域,以区域为基本的经营单元,代表企业统筹全公司经营要素,负责区域内各类任务承揽和市场维护的经营管理模式。开展区域经营的主要目的就是要增强企业的市场竞争能力,扩大企业的市场份额。
区域经营模式是符合基建企业运营特点的管理模式。基础设施工程建设与一般的商品生产有许多不同,具体表现在涉及金额更大、运作时间更长、占用资源较多、工艺工序复杂、具有订制化特点,且地域性因素强。这些特点使得基建企业在当前市场环境下,在快速抢占市场、扩大业务规模的过程中,将背负更大的市场和产品管控压力。解决这一问题,以往的企业经营模式已经难以满足需要,区域经营模式应运而生。区域经营模式一方面能够统筹运用全公司的经营资源,另一方面又可以根据不同地理区域的特点开展现场作业,企业的经营和管控能力都得到了增强。
区域经营管理模式是以企业总部进行总体把控、片区机构负责任务承揽、工程公司开展项目实施的管理模式。企业总部和片区机构成为市场经营的主体,经营工作的层级向上提升,经营资源和实力得到扩充和加强。片区机构代表企业总部走近客户单位和市场,在项目实施地落地生根、深耕细作,使得企业的市场管控能力和市场开拓能力获得巩固和提高。工程公司重点开展项目建设,做专做精,着力加强自身的生产能力和建设水平,有利于企业产品品质的提升。
2  区域经营模式下现阶段存在的问题
随着区域经营模式的构建完成,企业经营工作和生产工作的职责分工更加明晰,资源布局更加合理,企业的营销职能得到增强,为企业拓展业务和扩大市场份额创造了良好局面。现阶段,区域经营模式已经成为基建企业的发展趋势,但在具体的实施和应用中,还存在两方面的问题需要解决。
第一,在职能分工上有待进一步明确。区域经营模式将企业以往的两级架构模式扩充为三级模式,增加了片区经营机构,企业管理层级增多,对企业内信息传递的及时性、一致性和连贯性要求增强。在三级架构模式下,企业的营销工作职能被进行了重新划分,理顺各层级工作之间的关系,避免工作重叠和工作不足,提升区域经营模式的管理效率,是现阶段亟待解决的问题。
第二,在工作机制和流程上还需进一步梳理。区域经营模式对工程公司以往的营销职能进行了削减和剥离,促使经营资源向片区机构集中,提升了营销工作的管理层级,增强了市场影响力和竞争力。在现有模式下,如何将企业营销职能与区域经营模式相匹配,充分发挥整体营销能力,形成各层级协同高效运作,是目前区域经营模式下营销工作面临的新问题。
3  区域经营模式的构建要点
构建区域经营模式需要基建企业对现有企业资源进行重新整合,在企业总部、片区机构和工程公司三个层面合理布置,充分发挥各层级的功用。要着重理顺两个关系,一个是企业总部与片区机构的关系,一个是片区机构与工程公司的关系,使各单位密切配合形成合力。
第一,理顺企业总部与片区机构的关系。
企业总部对片区机构的经营工作进行管理、提供服务。总部根据企业战略发展目标向各片区机构下达年度分解目标,通过制度手段对片区机构的经营行为进行引导、激励和约束,通过上层分析探索开发新模式和新市场,通过资源整合针对重要市场开展高规格的营销行为,组织协调企业各职能部门、各专业公司开展联合营销,根据企业发展需要开展经营要素建设管理工作。
片区机构代表企业总部在区域市场内开展项目承揽工作,开展区域内客户和市场的开发和维护工作,盘活区域市场,在辖区内实现自收自支、自我循环、自我发展。片区机构定期向企业总部汇报经营工作进展情况,根据项目需要获取总部支持,组织工程公司协助开展投标工作。片区机构对辖区内在建项目的施工行为负有监督和管理职责,对辖区内的企业形象负责。
第二,理顺片区机构与工程公司的关系。
片区机构负责辖区内的项目承揽和施工监管,工程公司负责区域内投标项目的标书编制和中标项目的施工建设。随着企业总部和工程公司以往的经营资源向片区集中,片区机构成为业务承揽的主力军,兼顾施工监管,工程公司前端的营销职能削减,着重开展施工建设工作,辅助开展经营。片区机构和工程公司各司其职,相互配合,有利于企业经营能力和建设水平的提高。
在梳理二者关系的过程中,需要处理好一些衔接问题。其一,工程公司由于掌握生产要素资源,因此在投标活动中负责标书编制工作,标书编制在一定程度上也可以反映出工程公司的生产组织水平和项目管理水平。工程公司在区域内开展项目建设,在建项目的顾客满意情况也与后续项目的承接息息相关。因此,片区机构需要对辖区内的工程公司进行摸底和考核,在项目分配上向施工和管理水平较好的工程公司倾斜,这样一方面可以提高企业的竞争能力和信誉水平,另一方面可以驱使工程公司之间形成内部竞争,推进工程公司自发改进工作。其二,片区机构要切实承担起业务承揽职能,要综合考虑工程公司的立场来开展项目开发,既要考虑企业发展需要,也要充分实现工程公司的利润最大化。片区机构要在区域内精耕细作,加强对工程公司编标工作的监管,合理使用工程公司的编标资源。
4  区域经营模式下营销管理提升思路
区域经营模式的构建完成,既为基建企业的营销工作开创了良好局面,又对企业的营销管理机制提出了新的挑战。由于企业的营销职能被重新划分和整合,企业内部各层级需要及时调整适应新模式和新要求,厘清各级单位营销职能的分工和职责,创新组织营销工作机制和流程,以实现区域经营模式下企业营销工作水平的切实提高。
现阶段,基建企业营销职能更多地是围绕信息收集和招投标等前期工作开展,对于项目实施过程和交付后反馈情况介入较少,对客户需求的了解还不够充足。企业客户的维护和服务更依靠工程公司和项目部,监管力度不够,连续性和持续性不强,不利于企业与客户建立长期稳定的关系,对后期新项目的获取支撑不足。
基于此,本文通过对基建企业区域经营模式进行分析,并结合营销职能特点,即建立全面的信息收集渠道、快速响应客户需求、维护和建立长期稳定客户关系等,提出了全过程营销管理思路,以客户需求为中心,将营销职能贯穿项目始终,同时,结合区域经营模式,对企业各层级单位的营销职能进行梳理和优化,以形成更为全面有效的营销管理机制。
5  全过程营销管理机制的构建
营销工作是企业开展生产经营活动的首要环节,在基建企业市场竞争不断加剧的情况下,营销职能的重要性更加凸显。全过程营销管理机制是在对企业营销职能进行深入挖掘的基础上提出的工作机制,它以项目全生命周期为线索,将企业的营销理念和营销工作贯穿于整个项目周期。全过程营销机制需要在企业项目运营的每一个阶段都为营销工作打好基础,实现在市场信息获取阶段、项目前期跟踪阶段、项目招投标阶段、建设中期服务阶段和建设后期维护阶段的全过程营销管理,全程追踪和服务客户需求,与客户保持长期和稳定的沟通。
全过程营销管理机制的实施要点:
第一,全过程营销应该以客户需求为出发点,挖掘项目全生命周期五个阶段中的客户触点,明确每一个触点的营销工作要求,以实现更加全面地了解客户和满足客户需求。
第二,全过程营销要求保持营销工作的连贯性和持续性,使营销活动贯穿项目全周期的五个阶段,避免出现虎头蛇尾的问题。在实际操作中,应该针对项目设置专人进行跟踪和反馈,并建立工作档案。
第三,全过程营销管理需要建立快速响应机制,对收集到的客户需求进行及时反馈和优化整改,避免造成客户的不满。建立项目巡检机制,营销人员不定期进行工程巡检,从客户和第三方视角对施工情况进行评估,根据实际情况主动进行优化提升,并主动反馈给客户,提升客户满意度。
第四,全过程营销管理要求形成完整工作闭环,一方面在项目完成交付后形成项目经验总结和评估,并应用到后期新项目中;另一方面,在实施过程中设置阶段性总结和评估报告,达到快速应用。在整个过程中,营销人员应该建立定期总结报告和分享机制,形成良性的提升。
6  区域经营模式下全过程营销管理机制的构建
区域经营模式对基建企业的营销职能提出了更高要求,对企业的营销流程进行梳理,实施全过程营销管理,明确各层级单位职能分工,有利于企业营销工作水平的提高。
6.1 市场信息获取阶段,充分发挥各级公司优势,建立更全面的信息收集网
市场信息获取能力反映企业对于目标市场的灵敏程度,表现在能否及时准确地获取有效信息,特别是对有影响力的重大项目、利润水平较好的项目,以及其它符合公司战略发展需要的新领域项目,为企业提前全盘谋划做好准备。企业总部需要对国家中长期发展规划、中央的决策部署和政策取向等做好研究,以指导营销工作。片区机构需要加强与辖区内主管部门、规划设计单位的沟通联系,获取规划项目信息和建设需求。
6.2 项目前期跟踪阶段,总部监督服务、片区主责跟踪、工程公司提供支持
由于基础设施建设项目的特殊性,在项目实施招标以前大量的研究和审批工作就已经展开,因此需要企业及时对项目信息进行跟踪,动态了解项目进展情况和建设要求。项目前期跟踪阶段的营销工作对于提高项目中标机率具有重要作用,只有做好前期跟踪和策划,才能在项目招投标阶段提供高水平的方案。在这一阶段,片区机构承担项目跟踪的主要工作,负责与相关部门、设计单位和咨询公司进行沟通,及时获取项目信息,对竞争对手情况展开调研,联系合作单位,投资项目和有关金融机构进行沟通,组织谋划有针对性的建设方案,凸显企业优势。企业总部负责对项目跟踪工作的进展情况进行把控,确保跟踪工作切实取得成效。工程公司营销部门在片区机构的组织下结合企业自身情况开展具体工作,为提供满足市场需要的产品和服务做准备。
6.3 项目招投标阶段,总部审核把关,片区组织投标,工程公司编制标书
这一阶段是企业营销工作取得成果的关键阶段。在项目投标之前,工程公司要向企业总部发起标前评审申请,由企业总部组织相关部门就项目的经济、技术情况进行评估,对合同文本进行审核,合理分析自身的经济技术水平以及完成项目承担的风险因素,确定是否参与投标。在投标过程中,片区机构要加强与招标单位、设计单位等相关部门的沟通工作,准确了解客户的项目建设需求。片区机构应组织工程公司成立标书编制小组,安排专人负责标书编制工作,一一响应招标文件的要求,并有针对性地突出亮点。对于有影响力的重点项目,企业总部要加强对项目投标工作的组织和监管,对片区机构和工程公司的工作给于支持。
6.4 建设中期服务阶段,总部定期巡检,片区过程把控,工程公司做好维护
项目承接成功即进入项目建设期,基建项目建设期一般较长,这个期间企业与业主单位的沟通和往来最直接也最频繁,企业在此期间经营成果的好与坏,对企业未来的营销工作具有较大影响。在这一阶段,工程公司成为营销工作的主要力量,在建设过程中要与业主单位保持良好关系,尽力为业主排忧解难、出谋划策,高标准、严要求地完成建设任务。在项目建设过程中,片区机构要加强对于工程公司建设行为的监督和管控,对于工程公司的建设行为负有管理责任,以维护企业品牌和信誉。片区机构营销人员应借助在建项目契机,加强与业主单位的沟通,定期拜访或者在关键节点加强往来,积极推动高层互访和核心交流,为实现滚动经营做准备。
6.5 建设后期维护阶段,总部建档,片区回访,专业公司支持
项目建设完成并实现交付,并非意味着企业营销工作的结束。基建项目的使用期一般比较长,在项目建设完成后,根据客户需求适时地推进维护服务,一方面能够延伸企业业务链条,增加企业的业务规模,另一方面也体现了企业对于产品品质的实力和担当,需要营销人员加强推进和推广。在这一阶段,片区机构可以适时地开展客户回访,收集客户反馈信息以指导改进现有工作,对于有维护需求的客户单位,片区机构可以联系企业内部专业公司,向客户推荐可选择的维护项目。
全过程营销管理机制是符合基础设施建设单位运营特点的工作机制,对于基建单位而言,生产工作和经营工作是一个整体,不可以完全拆分。片区机构在承揽项目的同时要监管项目建设,工程公司在开展项目建设的同时也要做好业主维护工作,为企业争取更多的工作内容。企业总部需要协调好片区机构和工程公司的相关工作,加强业务监管,为片区机构和工程公司做好指导和服务。
7  结束语
随着基建行业市场竞争的不断加剧,企业以往的经营模式已经难以满足发展需要,区域经营模式的运用更有利于企业市场规模的扩大和竞争能力的提高。对区域经营模式下企业的营销职能进行梳理,构建全过程营销管理机制,是企业区域经营模式的建设需要,有利于企业营销能力的提高。基建企业的营销工作需要贯穿于企业整个经营活动之中,持续提升营销能力对于基建企业而言是一项系统工程,还需要不断地实践和探索。
参考文献:
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