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期刊导读

长三角一体化背景下跨组织科技创新团队绩效管理流程分析

Analysis of the Performance Management Process of Cross-organizational Scientific and Technological Innovation Team in the Context of the Integration of the Yangtze River Delta

吴建新 WU Jian-xin
(无锡商业职业技术学院会计金融学院,无锡 214153)
(School of Accounting and Finance,Wuxi Vocational Institute of Commerce,Wuxi 214153,China)

摘要:本文在分析长三角一体化发展的深远影响基础上,诠释跨组织科技创新团队特征,对团队绩效管理流程的各个环节进行了剖析,并提出提高跨组织科技创新团队绩效管理流程运行效率的对策。
Abstract: Based on the analysis of the far-reaching impact of the integrated development of the Yangtze River Delta, this article interprets the characteristics of cross-organizational technology innovation team, analyzes each link of the team performance management process, and proposes the countermeasures to improve the efficiency of the performance management process of cross-organizational technology innovation team.
关键词:长三角一体化;跨组织科技创新团队;绩效管理;流程
Key words: integration of the Yangtze River Delta;cross-organizational technology innovation team;performance management;process
  中图分类号:C936                                        文献标识码:A                                  文章编号:1006-4311(2020)15-0019-03

0  引言
2018年11月5日,习近平主席在首届国际进口博览会开幕式,明确提出,支持长江三角洲区域实现一体化发展,并上升为国家战略。实施长三角一体化发展国家战略,是党中央着眼新时代改革开放和现代化建设大局做出的重大部署,推进长三角更高质量一体化是长江三角洲区域深化全方位合作的内在要求,具有十分重要的意义。
1  长三角一体化发展的深远影响
长三角一体化发展逐步上升到国家战略层面,是习近平提出的对于新时代中国特色社会主义经济思想的重要实践,必将成为我国贯彻新发展理念的新标杆,将有助于增强我国战略发展空间,完善我国战略发展布局,具有深远的战略意义。
①有助于培育自主创新能力,促进长三角区域产业创新一体化发展。长三角一体化发展有助于营造鼓励自主创新的政策环境,使自主创新成为市场主体的内在要求,形成有利于创新成果转化的创新主体体系,建立以企业为主体的一体化自主创新体系。
②有助于提升互联互通能力,推进长三角区域基础设施一体化发展。通过推进长三角区域基础设施、网络建设一体化,实现区域内道路、信息互联互通,支撑现代化经济体系建设,这是提升区域国际竞争力的基本前提,构建与智能化经济发展、智慧城市建设需求明确相符的现代化基础设施网络体系。
③有助于通过特色产业区域建设,推进长三角区域绿色发展一体化。长三角一体化发展发展,通过坚持兼顾生态保护和经济发展,走生态优先、绿色发展之路。基于本地特色资源与支柱产业的挖掘,突破传统发展路径,加快培育经济增长新动能。同时,大力加强长三角区域公共服务一体化,促进区域内各种资源特别是人才资源自由流动,使长三角区域公共服务水平向更高质量发展,为长三角一体化奠定公共服务基础。
④有助于长三角区域加强科技创新全面合作,在商品市场、要素市场、产权市场、市场监管等方面一体化发展,健全完善长三角区域科技创新互动机制,优化科技创新合作环境,最大程度促进长三角区域科技创新人才共享、信息共享、资源共享,实现科技创新的跨越式发展。
2  跨组织科技创新团队的主要特征
跨组织科技创新团队是由来自不同企事业单位的科技创新人员所组成,是长三角区域跨组织边界、创造科技创新人才共享,实现人才实用的长效机制,将为长三角一体化发展提供强大的科技创新力量。跨组织科技创新团队主要具有这样一些特征:
①跨组织科技创新团队成员由不同企事业单位的科技人员,因为科技创新项目需要而组成的,团队成员常常在不同单位、不同城市进行分散的工作,甚至工作的时间上也存在差异,团队成员之间主要通过计算机与通讯技术手段,进行交流以及工作成果的传递,面对面直接交流的机会非常有限。
②跨组织科技创新团队常常不是固定的组织,是为了一定时期的科技创新项目而成立的,团队建设、运行与解散,都需基于团队目标,其中团队成员的流动性过强,共同负责最终成果,团队存在时间完全由团队的目标而确定。
③跨组织科技创新团队成员来自于不同企事业单位,团队成员的自我管理是团队的重要特征,为了有效完成团队工作目标与任务,成员经常需分散协作完成工作,对自己的工作负责。
④跨组织科技创新团队这一组织形式,有利于实现不同企事业单位的强强联合,提高资源运用效率;有利于充分、快捷的利用科技创新人才,分散的工作形式有利于降低团队管理、运作成本,促使组织结构扁平化,提高团队的效益。但是,跨组织科技创新团队以及团队成员存在一定的沟通障碍,临时组建的团队的凝聚力、信任度有待加强,这些都会导致团队管理难度加大。
3  跨组织科技创新团队绩效管理流程分析
团队的绩效管理流程即团队绩效管理系统,其顺利实施是为了实现团队的绩效目标,都是为了改善、提高团队与团队成员的绩效。跨组织科技创新团队绩效管理流程应以团队整体目标作为载体,充分考虑团队的特点,创造性的开展工作。
3.1 绩效计划环节
作为绩效管理流程的初始阶段,绩效计划的制定十分关键,其依据在于团队目标,目的是确定团队及团队成员的绩效目标与绩效标准,是实施绩效管理的基础与关键手段。绩效计划环节是确定团队及团队成员在一定时期,应该做什么、做到什么程度、为什么要做、何时做完,以及其他的具体内容。
在绩效计划环节中,团队及团队成员工作目标设计应全员积极参与,据此实现团队成员与目标的有机融合,人人明确自己的工作职责和工作任务的过程,并且坚持团队成员目标与团队目标相一致,成员个人目标则是团队目标的进一步划分,充分考虑团队成员的主要职责以及内部和外部客户的需求。
绩效目标包括团队整体的绩效目标与团队成员的绩效目标,决定了团队的工作任务、工作步骤、工作措施,团队整体绩效目标由团队的组建目标、发展目标,以及团队的客户需求等方面内容确定;团队成员个人的绩效目标一方面是团队整体绩效目标的分解、细节,同时也考虑团队成员技术特点、工作发展、绩效改进等方面的要求。
3.2 绩效辅导环节
绩效辅导环节,贯穿于跨组织科技创新团队以及团队成员完成工作的整个过程,仅仅一次两次的沟通是远远不够的,也是违背绩效管理原则的。绩效辅导环节也是团队、团队成员实现团队目标的过程,绩效辅导通过团队管理者帮助团队成员提高工作技能、纠正工作偏差、改进工作效率,并对工作目标按需要进行修订。绩效辅导环节的特点是持续不断的绩效管理沟通,团队管理者与团队成员就工作进展情况、潜在障碍与问题、可能的解决措施等持续不断地进行沟通,以保证团队、团队成员能够顺利地在规定时间内完成工作任务,实现团队目标。
绩效辅导环节即跨组织科技创新团队管理人员与团队成员,相互协作实现绩效目标。在此环节,应着重回顾与核查绩效目标、内容等,审核具体工作进程,明确为实现期望绩效所需改进的方面,以助于团队快速顺利完成工作目标,并基于实际需求适度调整绩效计划。
跨组织科技创新团队成员由于具有分散工作的特点,因此团队的绩效辅导,主要通过计算机与通讯技术,以充分的同步互动与非同步互动方式进行绩效沟通。主要形式一是绩效辅导,这是团队帮助团队成员提升工作技能、改善工作绩效的过程,通过帮助团队成员了解自己的工作进展、工作需要,甚至在必要时,指导团队员工完成特定的工作任务,有效的绩效辅导环节一个学习过程、提升过程而不是一个教育过程;二是开展绩效咨询,有效咨询是绩效管理的重要构成,基于绩效咨询,团队管理者帮助未实现绩效目标的团队成员,克服工作障碍,实现目标绩效;并且,开展绩效咨询应该是及时的,双向的交流,也就是问题出现后立即进行咨询,团队管理者应该积极、开放的倾听团队成员的意见,对于团队成员好的绩效,需要详细分析具体事项与根据,而不好的绩效则提出针对性优化建议,共同发挥优势作用,设计绩效改进计划;三是进行绩效进展回顾,这是一个自我绩效管理过程,应符合团队业务流程、团队员工的工作实际,为后续团队的发展提供动力。
跨组织科技创新团队成员间的正式交互,可通过集成各式各样的计算机与通讯技术得以进行。例如,书面报告可选择电子邮件与传真方式;单独面谈可选择视频电话沟通,或者QQ、MSN等网络即时通讯载体相互交流;基于电话视频会议,替代传统会议模式,以实现团队重大事件商议与成员共同交流;可采用QQ、MSN等网络即时通讯形式的聊天室实现跨组织科技创新团队管理人员与团队成员的多向交叉沟通。
3.3 绩效考核环节
团队的绩效考核是考查、评价团队及团队成员实际完成工作任务、实现目标绩效情况的过程。绩效考核环节,一般情况下是运用绩效考核KPI体系考核实际绩效,将团队及团队成员的实际绩效,与绩效计划确定的绩效目标进行对比分析,从而衡量、评价团队及团队成员的工作完成情况及其原因,为后续的绩效管理提供依据。
为了提升跨组织科技创新团队的运作效率,有效的绩效考核是必不可少。为保证团队绩效考核的充分、适当,应当对团队整体以及团队成员个体绩效进行考核,在设置绩效考核KPI系统时,应该涵盖对工作成果、工作过程的考核,为了团队的长期发展潜力,有时还要考虑对团队成员素质能力及发展潜力的考核。
为了对跨组织科技创新团队及团队成员进行有效的绩效考核,应当选择正确的绩效考核者、绩效考核周期与方式方法。其中考核质量与考核结果的实践应用,将直接关系团队绩效管理的效果。
3.3.1 绩效考核者的确定
绩效考核首先需要确定的是,应当让谁来做为绩效考核者,即选择谁为考评者,不同的绩效考核者都有其特定的优点和缺点。依据跨组织科技创新团队的特点,其绩效考核者可以是团队管理者、团队成员以及客户。
第一,团队管理者对于团队成员的工作要求较为了解,有机会对团队成员进行观察,团队管理者的绩效与团队成员的绩效紧密相关,即团队管理人员应全面针对团队成员进行绩效考核。
第二,团队成员也应该成为绩效考核者,团队成员之间工作相连、绩效相关,不仅相互了解工作上的要求,而且也最有机会观察相互间日常工作,团队成员之间在绩效考评,中往往有着不同的看待角度,而这种角度于全方位地绩效考核是非常有价值的。当然,团队成员间的绩效考核可能掺杂一些私人关系,从而影响绩效考核的质量。
第三,跨组织科技创新团队的客户也应当成为团队的绩效考核者,客户是团队的服务对象,是团队产品的使用者、鉴定者,客户的意见、评价较为真实的反应团队、团队成员的工作与产品,值得团队密切关注。但是,客户作为绩效考核者的成本可能相对较高。
3.3.2 绩效考核周期的确定
明确绩效考核周期,有助于对团队绩效进行评估,并进一步发现绩效问题、寻找绩效问题的原因,提升团队运作效率。一般地,绩效考核是在特定的期间进行的,每年或每半年一次。跨组织科技创新团队的绩效考核,不同于普通企业,不能简单采用年终进行绩效考核的方式,可以选择固定与临时相结合的绩效考核周期,主要需要考虑团队与团队成员的工作目标与工作任务的性质、特征。固定的绩效考核时间,可以选择团队的阶段性工作任务与团队最终目标计划完成的时间,如此便可面向团队工作任务与目标完成度加以考核分析,判断其是否实现绩效计划以及实现绩效计划的程度,有利于总结经验、教训,分析好的或不好的原因,提升团队后续工作的绩效。
3.3.3 绩效考核方法的确定
当前,既有绩效考核方式方法类型各式各样,其中评价尺度表、交替排序、强制分布、关键事件、行为锚定等级、目标管理等常用绩效考核方法都存在一定的缺陷。即有的能够提供一种定量化的绩效评价结果,方便进行考核评价,但是可能不够全面,定量化考核指标常常只能反映团队或团队成员一个方面的绩效,这就需要有效的设计绩效考核KPI体系;有的主观性较强,评价衡量的面比较宽泛,能够反映团队多方面的绩效,但是绩效考核标准可能不太清楚,晕轮效应、居中趋势、偏松倾向和绩效考核者偏见等问题都有可能发生,可能会引起考核对象的不同意见;还有一些单纯基于财务指标进行权衡,甚至将重点放在考核工作成果、工作行为、职业素养的某一项,这样绩效考核结果有一定程度的片面性,不利于团队的整体运作效率。
跨组织科技创新团队是较为新型的团队,团队成员来自于不同企事业单位,有其自身的特点与运作规律,并且与团队目标、团队任务的关系分析紧密,甚至可能是临时性存在。因此,这样的团队的绩效考核,应当运用科学的方法,首先建立考核、评价较为全面的KPI体系,KPI体系应当涵盖团队整体层面与团队成员个体层面的特征与工作目标、工作要求,对每个绩效考核的KPI赋予权重以体现该指标的重要程度,不能以某个考核的优劣就肯定或否定团队的绩效,并对绩效考核的结果进行科学、定量的综合评价,这样的绩效考核结果准确性、客观性、科学性程度较高,有利于提高跨组织科技创新团队绩效管理水平。
3.4 绩效反馈环节
所谓绩效反馈即团队管理人员与成员彼此间,就绩效考核结果中呈现的工作任务、工作目标完成情况的交流与沟通,因为任何绩效考核都不能百分比的分析工作的实际情况,并且绩效考核的目的不是单纯的为了奖励或处罚团队成员,而是为了总结团队绩效实现的经验,分析团队绩效不够满意的原因,为后续的团队运作、团队成员的改进提供依据,有利于制定下一绩效管理周期的整体绩效标准与目标。
绩效反馈环节应当注意做到团队成员对绩效反馈能够充分理解,并对团队的运行、团队成员的行为改进有所帮助,因此绩效考核应当是对团队成员的建设性的提出意见,而不是指令性的;绩效反馈是应当乐于倾听,让团队成员充分发表自己的意见;绩效反馈尽可能的具体化,方便改进执行;绩效反馈应当是在宽松、友好的氛围中进行,应当进行全面地反馈,明确优点和缺点,而不要只强调一方面,不要过多地强调团队成员的缺点,否者会导致团队成员的抵触情绪,不利于绩效的改进。
3.5 绩效考核结果应用环节
绩效考核结果如何应用直接关系绩效管理与绩效考核实施成功与否。绩效考核流于形式的一个重要原因是考核结果没有系统有效运用,没有制定绩效改善和调整计划。团队绩效考核结果需实现在团队管理正确决策与成员健康长远发展中的有效作用,积极关注团队整体与团队成员两个方面,提高绩效考核、绩效管理的质量。
参考文献:
[1]徐根兴.长三角一体化:定位、治理与信任[J].上海市经济管理干部学院学报,2019(9).
[2]陆月星,张仁开.长三角一体化发展的目标定位和路径选择[J].科学发展,2019(9).
[3]万涛,朱杰骅.科技创新团队基于机会损失的绩效测量原理与方法[J].科技管理研究,2019(9).
[4]何小艳.基于绩效管理流程的企业绩效沟通研究[J].企业改革与管理,2015(6).
[5]周雪艳.基于胜任特征的绩效管理流程体系设计研究[J].经济问题,2014(7).

 

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