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期刊导读

合同模式差异对核电项目造价管理的影响与应对措施探析

The Influence of Different Contract Models on Cost Management of Nuclear Power
Projects and Its Countermeasures

周嘉伟 ZHOU Jia-wei
(辽宁红沿河核电有限公司,大连 116319)
(Liaoning Hong Yan He Nuclear Power Co.,Ltd.,Dalian 116319,China)

摘要:工程项目建设各方通过合同对各自管理职责、权限、范围、方式、费用等相关内容进行约定,核电工程项目按照自身特点常选择采用EPC、PMC等合同模式;不同合同模式下的造价管理存在显著差异,本文结合某核电项目案例,分析指出各方在不同合同模式下组织机构职责、业务量与人员配置、造价管理方式等方面的具体差异,提出与合同模式相适应的造价管理建议,以促进项目成本管控,减少各方争议,达成造价管理目标。
Abstract: All parties involved in the construction of a project agree on their management responsibilities, authorities, scope, methods, and costs through contracts. Nuclear power engineering projects often choose contract models such as EPC and PMC according to their own characteristics; there are significant differences in cost management under different contract models. Based on the case of a nuclear power project, this paper analyzes and points out the specific differences in the responsibilities, business volume, staffing, and cost management methods of various parties under different contract models, and proposes cost management recommendations that are compatible with the contract model to promote project cost management and control, reduce disputes among parties, and achieve cost management goals.
关键词:核电项目;合同模式;造价管理;应对措施
Key words: nuclear power project;contract model;cost management;countermeasures
  中图分类号:TU723.3                                   文献标识码:A                                  文章编号:1006-4311(2020)05-0012-03

0  引言
核电工程项目因其技术难度高、建设周期长、投资金额大、安全质量要求高等特点,项目建设单位通常选择专业化公司为其工程建设提供服务,常见的合同模式为EPC总包或PMC项目管理。合同模式差异会对造价管理产生一系列的影响,本文通过具体问题分析,提出相关应对措施建议,希望对不同合同模式下核电项目的造价管理有所助益。
1  常见合同模式及其特点
工程项目常见的合同模式包括EPC工程总承包模式、PMC项目管理模式、DBB平行发包模式、CM施工管理承包模式、BOT建造-运营-移交模式等,各种合同模式均有其优缺点,其中EPC与PMC合同模式对比如下:
EPC工程总承包模式,又称设计、采购、施工一体化模式,是指在项目决策阶段以后委托一家总承包单位对项目实施进行全面负责,通常为固定总价合同。在该合同模式下,项目建设单位只负责整体的、原则的、目标的管理和控制,总承包单位可以更好的发挥主观能动性,充分运用其管理经验和能力,减少各方接口和协调工作量,提高项目执行效率;同时,设计变更等处于总承包单位自身管理之下,可以有效控制设计变更数量,保障建设工期和建设成本。
PMC项目管理模式,由项目管理承包商作为项目建设单位机构的延伸,代表业主公司负责从定义阶段到投产全过程的总体规划和计划的执行,对工程项目设计、采购、施工、试运行等全过程履行管理职责,与业主公司的目标和利益保持一致。PMC合同模式下,费用一般按“工时费用+利润+奖励”的方式计取。
2  某核电项目合同模式
某核电项目选择EPC+PMC合同模式组成一份委托合同,其中项目设计、调试、非主要设备采购等采用EPC总包模式(委托合同X包,为固定价);建筑、安装、主要设备采购采用PMC管理模式(委托合同Y包,为暂定价),Y包范围的建筑、安装承包商、设备供应商与业主公司、项目管理单位签署三方合同,项目管理单位对相关承包商\供应商履行管理职责,对变更、索赔等事项进行专业审核提出意见后报送业主公司批准,由业主公司承担相关费用。
该项目委托合同PMC部分的实际执行过程中,由于历时较长,存在较多的设计变更、设备国产化质量问题、物价快速上涨,以及各方未能全面按照PMC合同模式要求策划、实施造价管理,在工程后期就变更、索赔等产生了较多争议,对项目造价产生了较大影响。(图1)
3  造价管理差异分析
EPC与PMC对项目造价管理各有优势,尽管某核电项目的EPC+PMC模式在实际执行过程中产生了一些问题,对造价管理带来了一系列挑战,但这并不是合同模式本身存在问题。通过研究、对比两种模式及其组合下的造价管理方式差异,有助于合同各方进一步厘清思路,总结经验,对于后续项目建设将有所助益。
3.1 组织机构职责
在EPC模式下,总承包单位的上下游商务部门可以相对独立,上游商务部门负责与业主公司之间的总承包合同的签约、执行,按照总包合同相关约定处理变更、索赔等事宜;下游商务部门(设备采购部门、施工商务部门、项目部现场采购部门等)负责与各分包商、供应商的合同签约、执行,按照各下游合同约定处理相关事宜。
在PMC模式下,由于项目管理单位仅承担管理责任,所有下游三方合同的支付申请、造价变动在经项目管理单位审核后,均需报送业主公司批准。
3.2 业务量与人员配置
EPC与PMC两种不同合同模式,业主公司、总承包单位\项目管理单位的商务、财务等部门的业务量也有显著差别,需要配置与合同模式相适应的专业人员数量,方可确保各项职责得以有效执行落地。
商务方面,在EPC合同模式下,总承包单位上游商务部门仅需处理总承包合同相关事宜,进度款结算支付申请次数较少,符合总承包合同变更、索赔的情形较少,总承包合同完工结算争议数量有限,通常仅安排1~2商务人员处理;下游商务部门履行下游合同甲方职责,相关事项直接由其与分包商、供应商完成处理,相对简捷。
PMC合同模式下,相关变更、索赔申请在项目管理单位下游商务部门审核后,均需报送业主公司,报送部门需持续跟踪业主公司审批意见,对于争议问题需组织各方进一步商谈,业务量增加明显。
财务方面,在EPC合同模式下,业主公司仅需负责总承包合同的结算支付,结算支付申请次数较少,相应造价审核、会计、出纳业务量有限;而在PMC合同模式下,所有PMC范围的下游三方合同结算支付均需由业主公司办理,业务量大幅增加。
3.3 造价管理方式
与EPC模式相比,PMC模式接口相对复杂,对相关各方内外部造价管理联动、协作要求更高,需在合同执行前明确要求和流程,并在执行过程中严格落实,以避免因管理行为缺失或不足导致造价控制失效。
3.3.1 造价变动原因分析
变更、索赔产生原因纷繁复杂,EPC部分总承包单位可根据自身思路和利益原则直接给予处理,而PMC部分项目管理单位在收到下游提交的变更、索赔申请后,需厘清原因,判明责任,以提供正确、清晰的审核意见提交业主公司,管理要求更高。
3.3.2 造价管理精细度
在EPC合同模式下,总承包单位作为下游合同甲方,可对同一分包商、供应商提交的变更、索赔诉求进行汇总打包,综合商谈处理,或者采用其多项目多基地集约管理方式,对同一分包商、供应商的诉求在多个项目间进行总体平衡。在PMC合同模式下,项目管理单位需要就本项目的情况进行单独分析、审查,提供本项目自身的详细信息,以供业主公司决策批准。
3.3.3 造价信息管理
对于大投资、长周期的核电项目建设,随着管理制度、管理流程、商务与财务信息系统更迭、人员流动等多方面因素影响,全周期造价管理信息存在较大难度,容易产生缺失。
在EPC合同模式下,造价信息分上下游两段,下游造价信息由总承包单位进行内部控制,以掌握成本和利润情况;在PMC模式下,项目管理单位需将造价信息全面、清晰的传递给业主公司,主要包括商务方面的合同初始价格、变更\索赔、结算信息、财务方面的支付信息等。
4  造价管理应对措施建议
随着核电项目建设单位诉求越来越多元化,以及项目总承包单位、管理单位后续将要面对国内、国际市场的竞争,各方均需为不同合同模式造价管理做好更充分的准备。在总结该项目造价管理经验、教训基础上,提出如下建议:
4.1 优化、明确不同合同模式下各方职责
在不同合同模式下,各方对合同的范围边界存在不同理解,如合同约定不够详细,容易产生较多合同边界争议;PMC合同模式下,如项目管理单位上、下游商务部门职责定位不清晰,容易导致争议不能及时、有效地按照PMC模式流程进行报送、审核、反馈。建议梳理、明确不同合同模式下的各方责任差异,形成与合同模式相适应的组织机构职责。
4.2 配置与合同模式相适应的人力资源
业主公司、总承包单位、项目管理单位均需对不同合同管理模式下的技术、商务、财务管理精细度、难度进行区分,对所需人力资源投入进行合理预测、匹配,确保相关管理措施、要求有力量,有条件完整、及时、有效落实。
4.3 建立与合同模式相适应的造价管理制度
对于PMC合同模式,项目管理单位内部、项目管理单位与业主公司之间在造价变动原因分析、审核精细度、信息流传递与核查等方面需进一步加强管理,完善造价相关管理制度、要求、流程,确保执行过程中有与合同模式相适应的制度体系指引,实现闭环管控。在造价信息系统建设方面,应搭建各方商务、财务等部门共用、共享的大数据平台,各方统一在线记录、处理,避免因组织机构或人员变动而导致造价信息缺失,避免各方信息不对称。
5  结语
核电项目建设技术难度高、建设周期长、投资金额大,其造价管理工作本身存在较大难度;不同合同模式下的造价管理需提前谋划,识别差异,完善管理制度、流程和资源投入,以满足不同合同模式的需要。
国内外工程项目建设所采用的合同模式日趋丰富,以满足不同风险、不同难度、不同项目建设单位及相关投资方的诉求,我国的核电工程专业化建设公司日后不可避免的需要面对国内外业主公司更加多元化的合同模式要求,充分总结经验、教训,将为各方未来合作共赢创造更好的条件。
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