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期刊导读

福建LNG5#、6#储罐总承包项目进度管理的系统控制

System Control of Schedule Management of Fujian LNG 5#, 6# Tank General Contract Project

柴洁 CHAI Jie
(中海油石化工程有限公司,济南 250101)
(CNOOC Petrochemical Engineering Co.,Ltd.,Ji'nan 250101,China)

摘要: 本文根据福建LNG项目的建设特点,以EPC总承包管理的视角,通过控制理论(PDCA)与多级计划体系的结合来构建进度过程的管控系统,较好实现了进度控制的既定目标,可以为今后大型LNG建设项目的进度管理提供一定参考和借鉴。
Abstract: According to the construction characteristics of LNG project in Fujian Province and the perspective of EPC general contracting management, this paper constructs the management and control system of progress process through the combination of control theory (PDCA) and multi-level planning system, and achieves the established goal of progress control. It can provide some reference for the progress management of large-scale LNG construction projects in the future.
关键词: 进度控制;总控制计划;多级计划体系;控制理论(PDCA)
Key words: schedule control;total control plan;multi-level planning system;control theory(PDCA)
  中图分类号:TE972                                       文献标识码:A                                  文章编号:1006-4311(2018)11-0036-03

0  引言
福建LNG站线项目“秀屿接收站5#、6#储罐工程”,建筑面积12000m2,总投资20亿元,是中海油石化工程有限公司的首个自主技术、自主设计、自主管理的16万方全容储罐项目。2016年,该项目入选国家油气领域重大工程。该项目具有投资大、参建单位多、信息交互频繁、不确定因素较多等特点。中海油公司作为项目的EPC总承包管理方,如何通过控制理论(PDCA)与多级计划体系的结合来构建进度过程的管控系统,是一项极具有前瞻性和系统性的总体工程。
1  项目准备工作
①工作结分解构(WBS,Work Breakdown Structure)的建立。创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。WBS以框架结构的形式展现了项目全貌,是项目初期首要开展的工作。福建LNG项目以单位工程作为管理单元,综合考虑运行阶段、工程实体、区域划分、工程系统等的WBS划分方法,建立科学的WBS项目结构,为后续进度管理、费用管理、变更控制等工作打下良好基础。
②计划组织机构的建立。福建LNG项目计划管理采用跨部门矩阵式结构。纵向上,由控制经理牵头各部门计划工程师,各部门经理全面开展计划管理工作;横向上,公司专业科室、项目管理部提供技术和资源支持。这种组织结构明确了职责分工,制订了管理流程,打破了职能式部门管理的限制,实现了跨部门协作,使计划沟通更加灵活有效。
2  总控制计划的制定
2.1 总控制计划研究
总控制计划(三级计划)刻画了项目运行的主脉络,是进度控制体系的关键,起到总领全局的作用。因而,我们对福建LNG项目总控制计划的科学性和指导性进行了精心设计:
①参考其他LNG项目,掌握各阶段的施工特点和建造工期,并尊重分包单位的建设思路和习惯,使计划编制符合建造规律。②进度链条覆盖项目全过程,包括设计、采办、施工、试车等各个阶段。③在节点的设置上,既涵盖各运行阶段主要控制点,又包括制约进度的风险点以及承上启下的衔接点,能起到提纲挈领和突出重点的作用。④设计和采办的三级计划要结合施工与现场实际而定。例如,根据设备制造周期、现场情况和施工工序,安排分期分批及时提供设备订货资料和施工图纸;分批次物资的到场计划要与施工顺序相匹配,须取得分包单位的确认等。⑤进行综合评审。充分吸取设计部、采办部、施工等部门建议,使计划编制贴合项目的要求。三级计划编制的完成意味着项目时间基准的建立,为后续的跟踪检测奠定基础。
2.2 关键路径分析
我们以关键路径为主要抓手,来重点把握项目总工期的控制。关键路径的工期即项目工期。三级计划编制完成后,通过进度计算得到施工关键路径为:桩基施工→承台施工→外罐施工与拱顶预制→气升顶→罐底保冷施工→内罐壁板安装→罐内管道钢结构安装→水压、气压试验→保冷安装→氮气置换→机械完工。
3  多级计划体系的构建
福建LNG项目的多级计划与项目工作分解结构(WBS)相辅相成,共分为五个管理层级,自上而下逐级分解。一级计划是里程碑计划,明确项目开工、机械完工等重要事件计划;二级计划是装置、单元计划。以装置、单元为核心编制的设计、采购、施工等活动的计划,是属于业主控制和考核计划;三级计划是总控制计划,在二级计划基础上进一步细化专业任务,是总包商的主计划,用于分析总工期和关键路径的工具;四级计划是专业(设计、采办、施工)计划,是各专详细的实施计划;五级计划是作业级计划,达到工作包的深度,用于日程控制。
在运行过程中,上级决定下级,下级向上级反馈;总控制计划带动分项计划,分项计划保障总控制计划,通过持续的动态循环,促进总控计划螺旋式上升,直至总进度目标的最终实现。
4  控制理论(PDCA)在进度控制中的具体应用
4.1 计划编制
4.1.1 计划编制程序
编制一项完整、合理的进度计划需要以下几个步骤:①将计划层层分解为具体作业,做到控制目标明确;②熟悉建造工艺,确定作业逻辑关系;③根据工程经验估计每项作业的工作时间;④应用CPM(关键路径法)完成进度计算,并形成网络图;⑤找出关键路径;⑤明确责任主体,便于在实施过程中的协调管理。
4.1.2 专业分项计划
根据总控制计划,编制各专业分项计划。①设计计划节点包括:技术方案确定、一次条件提出、请购文件提出、二次条件提出、设计评审、成品发布等;②采办计划节点包括:请购文件接收、招标文件编制、售标、收标、中标、合同签订、分批次到场等节点;合同签订后要求厂商提供排产计划;③施工计划:指导分包商根据总进度目标细化至分部分项作业。
4.2 计划执行
4.2.1 严肃执行计划
计划管理的关键在于执行。如果脱离了执行,计划工作就会形同虚设。在计划组织的纵向结构中,各责任主体要明确责任分工,各尽其责,保证计划的正常运行(见表1)。
4.2.2 实施计划交底制度
计划的实施是全员人员的共同行为。只有大家思想统一,才能做到行动一致。计划编制完成后,召开各层级的计划交底会,让所有参于人员了解其所承担任务的内容、时间、要求,使管理层和作业层协调一致,将初始计划变成全体人员的自觉行动。
4.2.3 落实关键节点计划
关键节点是施工过程中风险集中,工序交叉复杂,施工难度较大的重要工序,是直接影响进度工作的关键环节。福建LNG项目的关键节点包括:承台分区域施工、墙体A1点、气顶升,罐底环形区域保冷施工,9%NI钢分批到场等。我们通过编制施工专项计划,落实职责分工,强化关键节点施工前的自检自评,开展安全和施工交底等一系列措施,提升关键节点的风险管控水平,保证进度的平稳有序运行。
4.3 检查与分析
4.3.1 履行检查和督促
对于计划管理,检查和督促环节可以防止工作上的疏漏和失误,是不可或缺的管控工作。计划工程师在各检查点到来的前5天应履行提醒职责,在计划当日检查工作是否正常执行。在检查中应建立原始记录,为下一步的统计和分析工作打好基础。
4.3.2 制定资源保障计划
为便于检查和推动工作,福建LNG项目组创新管理手段,策划了《分部工程资源保障计划》。该计划以“资源具备是计划实现的前提”为出发点,组织分包商从“人机料法环”角度系统梳理各子分部工程的开工具备的条件,体现了总包商对计划的联动管理。此计划既有助于全面检查和推动工作,又可以根据资源具备情况预测后续计划。
4.3.3 全面计划分析
为全面掌握计划的执行情况,以便及时发现问题采取应对措施,须进行全面的计划分析。借助P6系统,末级计划信息自下而上反馈至三级计划,通过进度计算,直观地进行比较和分析。具体包括:①进行当前进度与目标计划的对比。②判断能否满足项目内控进度要求,是否突破二级计划。③评估当前进度对关键路径及总工期的影响。④非关键路径作业自由时差的变化。⑤分析制约进度的因素。⑥当前人力资源配备是否合理。⑦当前工效水平是否正常。
4.4 采取措施与计划调整
4.4.1 解决制约性问题
针对计划检查阶段发现的问题,采取干预措施,防微杜渐。影响进度的因素通常表现为:安全条件不具备、施工工艺不合理、资金流转不顺畅、工序衔接不紧密、场地空间受限、人员配备不足等诸多方面。福建LNG项目组通过早班会、协调会、督办事项、高层会议等方式,进行充分有效的沟通,挖掘内部潜力,寻求外部支持,打通各个环节之间存在的障碍。
4.4.2 更新和优化三级进度计划
计划更新是持续动态的过程。三级计划经过一个周期的反馈和初步进度计算后,如果计划产生偏离,就要重新调整活动之间的逻辑关系或活动的持续时间,直到满足工程进度和项目内控要求,以此形成新的执行计划,指导下一周期的工作进程。新的三级计划调整后,四级计划也要跟着相应调整,即又开始新一轮的PDCA循环。当进度偏差较大超出5%,或突破二级计划较多时,需严格履行业主或上级部门的计划调整程序。
综上所述,我们针对福建LNG项目的建设特点,通过多级计划体系与控制理论(PDCA)的结合构建了进度过程管控系统,科学有效地实施了进度控制。计划平稳运行的背后是各阶段、各环节(人机料法环等)的顺畅衔接,是计划管理团队与项目执行层、其他参建方之间沟通、协调及博弈的过程,具有高复杂性及高难度的特征。此外,充裕的现金流也是项目顺畅运行的前提保障,在合同签署阶段要做好资金流的预算和策划;在执行过程中,做好费用监控和资金平衡。我们通过该项目进度过程的系统控制的实践总结,可以为今后大型LNG建设项目进度管理提供一定的参考和借鉴。
参考文献:
[1](美)项目管理协会著,王勇,张斌译.项目管理知识体系指南(PMBOK指南第4 版)[M].北京:电子工业出版社,2010.
[2]陈建国,刘云峰.核电工程项目设计进度计划编制流程浅探[J].价值工程,2011.
[3]杨振鹏.工程项目进度管理相关问题探讨[J].东北水利水电,2011(12).

 

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