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期刊导读

我国大型国有企业战略执行力提升对策研究

China's Large State-owned Enterprise Strategy Execution Promotion Measures

吴鹏翔 WU Peng-xiang
(中海油能源发展股份有限公司,北京 100010)
(CNOOC Energy Technology & Services Limited,Beijing 100010,China)

摘要: 全球经济一体化的不断深入,密切了企业与企业之间的联系;企业外部市场的变化将会对企业的生存和发展带来重大的冲击;我国大型国有企业是我国国民经济的重要组成部分,同时也是我国经济安全的保障,其战略执行力对企业发展和我国国民经济安全起到重要的影响。
Abstract: The deepening global economic integration makes closer links among enterprises; the changes outside the enterprise market will have a major impact on the survival and development of enterprises; China's large state-owned enterprises is an important part of China's national economy, but also the protection of China's economic security, and its execution of strategy has an important impact on enterprise development and China's national economic security.
关键词:大型国有企业;战略执行力;提升对策
Key words: large-scale state-owned enterprises;strategy execution;enhancement countermeasures
  中图分类号:F272                                       文献标识码:A                                  文章编号:1006-4311(2013)02-0129-02

0  引言
进入21世纪的十年来,全球间的贸易往来日益密切,中国企业的发展逐渐与世界接轨。世界经济也正在逐步走向一体化,市场环境的变化会在极短的时间内,蔓延到企业内部,对企业的发展产生巨大的影响,2008年的金融危机、2011年日本大地震对世界各国企业的冲击充分证明了这一点。国有企业作为中国经济的重要主体,在国民经济中占据主导地位,对经济的发展做出了巨大的贡献,同时也是保障中国经济安全的重要载体,在面对外部市场尤其是全球市场变动时,大型国有企业对冲击的响应速度不仅关系到企业的生存,同时也关系到中国经济的安全。本文以我国大型国有企业战略执行力为研究对象,通过分析大型国有企战略执行力存在的问题,有针对性的提出解决对策,以期为我国大型国有企业战略执行力的提升提供理论指导。
1  战略执行力的内涵
执行力,是贯彻战略意图,完成预定目标的操作能力。这种能力是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。对于个人而言,执行力是办事能力;对于团队而言,执行力是战斗力;对于企业而言,执行力就是经营能力[1-3]。
基于上述定义,战略执行力具有图1所示的过程。
2  我国大型国有企业战略执行力存在的问题
2.1 组织机构庞大,信息沟通不畅  战略执行力非常强调信息的沟通速度,当外部市场发生轻微变化时,企业能否在第一时间做出决策,并准确的将决策信息传递到组织的执行层是关乎企业战略执行力的关键因素,从我国大型国有企业来看,通常这些企业是由原来的行政管理模式改制后发展起来的,组织结构上呈现典型的科层制“金字塔”型,信息传递经过很多层级,容易造成失真。上层的决策到达基层拖延的时间长,错失最佳的实施时机;基层情况很难向上传达,领导者对企业的前线工作掌握不清。庞大的结构中有很多流程形同虚设,职能部门的冗余增加了企业成本。
2.2 “关系”管理比重较大,绩效考核形同虚设  国有企业内有复杂的关系网,员工想要获得相应的认可,需要与他人建立良好的“关系”,但缺乏清晰的考核制度。这样,全企业就会形成一种误区:每个人都想维护自己的关系网,却很少关注企业是否盈利。
2.3 论资排辈,官僚风气较重  大型国有企业的投资者是政府,因此政府中的一些思维方式就会很容易被引入企业。员工的晋升往往与工龄相关或是由政府直接任命。在技术岗位上优秀的员工并不一定适合管理工作,造成职位与人员不匹配的现象。一些拥有管理经验的员工才能却得不到发挥,工作斗志就会丧失,这严重影响了企业战略执行力的发挥。
3  提升我国国有企业战略执行力的对策
3.1 合理利用绩效管理工具以提升企业的战略执行力  首先,合理应用“末位淘汰制”。“末位淘汰制”是绩效管理制度的进一步体现与落实,它建立了一个机制来推动领导者与员工都积极努力地向前、向上,推动企业获得更高的成就,这是一个滚动式前进的过程。绩效管理关系着战略执行的效率。这是一种学习GE活力曲线的方法,对于最后10%的员工,要坚决淘汰。其次,制定适合本企业的绩效考核表。进行绩效考核需要有一定的标准,影响员工业绩的因素有很多,领导者要善于发现其中的关键因素,将其作为最主要的考核指标;同时,也要发现细微的影响因素,作为参考的考核指标。每一个企业对员工的判断都有自己的标准,没有一层不变的形式和统一的绩效考核表。企业应将自身的企业文化融入到员工的绩效考核中,将企业希望员工达到的表现化为绩效考核表上的一个个指标,将有助于企业执行力的提升。
3.2 明确各层级工作人员在战略执行中的定位  对于领导者,在中国的国有企业中,由于所有者的实际缺位,国有企业的经营者实际上向上延展承担了所有者与经营者的双重角色,在企业中占据主导地位,要构建一个执行力企业,领导者就要激发下属发挥强大的执行力,这首先就要看自己是否以身作则。领导者要全心全力地体验自己的企业,身体力行,经常走进员工中,融入企业的日常活动中。对于中层管理人员,中层管理者处在企业最复杂的岗位上,往往各给执行工作带来诸多困难。中层管理者上接领导者,下联基层员工,中间还有很多同级别的不同部门的同事,他们工作的显著特点是任务多,内容杂,因此中层管理者应将沟通放在第一位,要保持积极地形象,积极鼓动自己团队的士气,要发挥好助手的作用。对于基层工作人员,基层工作人员是每一项任务的具体执行者,他们执行的好坏直接影响到企业业绩,因此要首先培养基层员工的责任心,其次基层员工应将自己当作企业的主人,充分利用企业给予的资源。
3.3 充分发挥企业文化的引领作用  企业文化是企业共有的价值观,是让让执行者自觉改变行为的一种有效做法。要想构建一个强大执行力的企业,就必须要培养一个优秀的执行力文化。首先,企业执行力文化的建立,要树立“细节决定成败的做事态度”,天下难事,必作于易;天下大事,必作于细。细节到位,执行力就不成问题。为此,要对企业的方方面面进行全过程剖解,对影响企业发展的各种工作行为方式进行深入研究,专注“时时有标准、处处有标准、人人有标准”的细节;其次,要形成企业战略执行力的文化体系,优秀的企业总是拥有自己富有特色的文化语言,如GE的6Sigma,QMI和Work-out这些非常高效的执行文化语言在企业执行文化建立的过程中和解决跨部门、跨地区和跨事业部的问题时起到了至关重要的作用[4];第三,要形成执行力的有效保障体制,企业执行力,由上而下贯穿于企业的每一个人,发源于高层,承启中层,落脚于基层,三个环节缺一不可。如果执行力只停留在高层,那只是口号;如果执行力断流于中层,那只是计划;如果执行力从上到下贯穿到基层,就形成了文化。
参考文献:
[1]田长明.我国企业战略执行力问题探讨[J].价值工程,2008,(06):042.
[2]纪建悦,韩广智.执行力组织.上海:企业管理出版社,2003,55-63.
[3]刘虹.关注中国企业的战略执行力[M].上海:上海国资,2007,10:021.
[4]黄素媛.美国通用电气公司成功之秘诀.科技广场,2008,04.
[5]余世维.赢在执行.北京:中国社会科学出版社,2005:17-24.
[6]董珊.企业绩效管理体系及与战略执行之间的关系节点研究.北京交通大学,2010,11.

 

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