用户名:
密 码:
验证码:
  
过刊回眸
价值工程2018年
01期
02期
价值工程2016年
价值工程2015年
价值工程2014年
价值工程2013年
价值工程2012年
价值工程2011年
价值工程2010年
价值工程2008年
价值工程2009年
价值工程相关
 
期刊导读

房地产企业成本管理存在问题及应对策略

Problems and Countermeasures for the Cost Management of Real Estate Enterprises

黄明城 HUANG Ming-cheng
(正荣集团(上海)置业有限公司,上海 200051)
(Zhengrong Group,Shanghai 200051,China)

摘要:随着房地产市场的发展,房地产企业市场竞争愈发激烈,国家宏观政策调控,当地政府部门对售价的控制及限购措施,使得房地产企业利润越来越薄,成本管理是与计划管理,质量管理,现金流管理同等重要的核心要素之一,在竞争激烈的市场环境下,成本管理显得尤为重要,直接关系到企业的生存与发展,房地产开发企业只有不断提高自身管理水平,不断地创新成本管理模式,才能在日益激烈的市场竞争和瞬息万变的环境中取得进步和发展。笔者对房地产企业成本管理中存在的问题进行分析,并在此基础上提出应对策略。
Abstract: With the development of the real estate market, the market competition of real estate enterprise market competition is becoming fiercer and fiercer. National macro policy control and the price control and restriction measures by local government departments make the profits of real estate business thinner and thinner. Cost management is one of the core elements, it is as important as the project management, quality management and cash flow management. In the competitive market environment, cost management is particularly important, which is directly related to the survival and development of enterprises. Real estate development enterprises should continue to improve their management level and constantly innovate the cost management model to make progress and development in the increasingly fierce market competition and rapidly changing environment. The author analyzes the problems existing in the cost management of real estate enterprises, and puts forward the countermeasures.
关键词:房地产企业;成本管理;存在问题;应对策略
Key words: real estate enterprises;cost control;existing problems;coping strategy
  中图分类号:F293.33                                   文献标识码:A                                  文章编号:1006-4311(2017)01-0010-03

0  引言
二十一世纪以来,房地产业发展迅速,提升了房地产企业效益,也使得房地产成为我国的重要产业之一,成为我国经济发展的动力。自2016年以来,尤其是我国一线及二线城市房地产市场升温,为了降低泡沫经济的影响,国家实行了各种宏观调控政策,使得房地产过快、过热的势头冷却下来,2016年10月前后一些热点城市出具房地产调控措施,使得房地产市场趋于稳定。
随着土地成本及各项开发成本的增加,房地产企业间的竞争日益白热化,若想在激烈的市场竞争中占有一席之地,首要任务就是提高企业的经济效益,有效的成本管理是企业节本降耗、提高经济效益的有效途径,笔者根据房地产企业项目开发与经营特点,就项目开发成本的构成进行分析,提出成本管理的重点成本项目,分析房地产开发项目成本管理现状,并就其中的问题提出应对措施与策略,旨在为了降低房地产企业成本,不断提高企业经济效益和市场竞争力[1]。
1  房地产企业开发成本构成
1.1 土地取得成本
 土地取得成本主要包括土地出让金、拆迁费用、土地契税、土地使用费等,房地产企业取得土地方式有三种:协议出让,招标出让,拍卖出让,目前基本以后两种方式为主。近几年,为了抑制房地产开发与经营“泡沫”现象,我国不断加大对土地的宏观调控,通过拍卖取得开发用地已是当前许多房地产开发公司获取开发用地的主要方式,土地费用在整个开发成本的占比越来越高,尤其是在一线城市中,经常出现“面粉”比“面包”贵的现象,笔者所在城市某别墅项目A土地取得成本占开发成本比例约57%。
1.2 前期工程费
 前期工程费主要包括三通一平费、临时设施费、勘察丈量费、规划设计费、报批报费等,在整个开发成本构成中所占比例相对较低,笔者所在城市某别墅项目A前期工程费占开发成本比例约3%。
1.3 建筑安装工程费
建筑安装工程费指房屋建造过程中所发生的建筑工程,设备及安装工程费用等,主要包括地基及基础工程费、结构及初装修工程费、主体安装工程费、门窗栏杆工程费、外立面工程费、精装修工程费及其他建安工程费等,在整个开发成本构成中所占比例最大,笔者所在城市某别墅项目A建筑安装工程费占开发成本比例约31%,是成本管理的重中之重。
1.4 市政公共设施费用
市政公共设施费用包含基础设施费和公共配套设施费两部分。基础设施费主要指供配电工程、供水工程、燃气工程、排水工程、有线电视、通信工程、智能化工程、景观工程等的建设费用。公共配套设施费用指在建设用地内建设的为居民提供配套服务的各种非营利性的公用设施(如学校,幼儿园,医院,派出所等)和各种营利性的配套设施(如粮店,菜市场等商业网点)等所发生的费用。在房地产开发成本构成中,该项目所占比例较大,笔者所在城市某别墅项目A市政公共设施费占开发成本比例约8%。
1.5 开发间接费
开发间接费主要包括工程监理费、造价咨询费、技术咨询费、工程保险费、物业完善费等,在整个开发成本所占比例很小,笔者所在城市某别墅项目A开发间接费占开发成本比例约1%。
2  房地产企业成本管理存在问题
2.1 成本管理意识不足
目前许多房地产企业未实行“全员、全过程、全方位”的全面成本管理,认为成本管理是成本管理部的事情,从上述开发成本分析可知,除土地取得成本外,其余成本均可通过管理手段进行控制,在房地产开发企业中,设计管理部、成本管理部、工程管理部及开发配套部齐心协力才能把成本管理工作做到极致,房地产已经上升到精细化管理的道路,任何细微的成本都要纳入成本管理范畴,全面成本管理是房地产企业成本管理的核心[2]。
2.2 成本管理以成本核算为主
早期的成本管理主要以成本核算为主,追求算得准、算得快,这种核算体制由于缺乏成本管理中的事前预测及过程控制,往往已是即成事实,无法挽回,这种管理模式无法满足现代房地产企业管理要求,不能及时发现成本管理中所存在的根本问题及原因,造成效益流失。
2.3 成本管理精细化程度不够
传统的房地产企业成本管理,往往是才比较粗放式的管理,部分企业只关注占比较大的建筑安装工程费,对前期工程费等缺乏必要的管理与控制,然而在新世纪的今天,精细化管理已深入各个行业的各个部门,必须对房地产开发成本组成部分进行精细化管理与控制,才能达成预期的利润。
2.4 缺乏成本数据沉淀
目前很多房地产企业在项目完工交付后,未对项目的开发成本进行梳理并形成数据库,伴随着房地产企业的逐步规范化发展,越来越多的企业开始重视项目成本数据库的积累与沉淀,通过搜集和梳理项目开发全周期的成本数据,经过处理形成各类成本指标库,并利用这些信息为在拿地测算、目标成本制定与执行提供重要依据。
3  房地产企业的成本管理应对策略
3.1 建立全员、全过程、全方位的动态成本管理体系
 房地产企业应梳理系统成本管理意识,将企业成本管理工作视为一项系统工程,发动房地产企业管理人员、工程技术人员树立成本意识,参与开发成本的过程控制。做好成本管理不能仅仅是企业老板或者高层管理人员的事,必须让每个员工形成成本管理与控制意识,并承担成本控制责任,尽自己最大的努力为企业降低成本、创造效益[3],房地产企业员工应对“事前、事中、事后”全过程的成本项目都以严格、精细化的科学手段进行管理,进而增强企业的核心竞争力。
 笔者所在公司成立成本管理专项工作小组,以城市公司总经理为组长,分管成本管理部副总经理为副组长,成本管理部、设计管理部、工程管理部、开发配套部等部门负责人为组员,每季度末对各个项目的成本进行全面分析、评估、检讨,对成本异常变动情况及时预警并提出解决措施,同时建立成本管理奖惩机制,公司全体员工均可提出成本优化措施及建议,若被采纳并为项目节约成本给予一定的奖励,对造成成本浪费的行为给予处罚。
3.2 建立以控制为主的成本管理手段
成本管理方式从“以核算为主”调整为“以控制为主”,成本控制强调成本过程控制点的前置,通过目标成本分解合约规划,指导、控制合同的签订与变更,要求合同审批时指定对应的合约规划,避免先签合同再核算成本带来的控制滞后;避免成本执行中由于成本结构分类缺项、漏项导致的成本虚低及因拆分错误导致成本虚高问题。
成本核算强调测算模型的准确性及沉淀经济技术指标,并为新项目测算提供指导。而成本控制倾向于总量级的控制,通过目标成本和合约规划的建立,关注于项目全过程的成本实时监控,而管控合同的执行是成本控制的核心内容。
3.3 建立成本数据库
成本数据库是房地产开发企业通过搜集并整理项目开发全过程的成本数据形成各类成本指标库,并利用这些信息为企业经营决策及新项目拿地测算提供指导和参考,成本数据库主要包括项目产品规划指标、经济技术指标、成本项目构成、成本项目特征描述、成本科目单方造价等。
建立成本数据库有助于进一步优化房地产开发企业的知识管理结构。成本控制作为房地产开发与管理中的一项核心内容,通过管理实践不断总结下来的知识资源对企业来说相当于一种重要的“无形资产”,建立成本数据库,并不是单纯的将历史信息进行收集、整理,其中还包括对历史信息分析和运用,比如基于历史信息进一步优化调整现行成本管理结构,这对于企业知识管理水平的整体提升大有裨益。
成本数据库是制定目标成本的重要支撑,只有收集大量可靠的成本数据,才有可能据此确定一个相对准确的目标成本。另一方面,成本数据库中的标准成本项目取值以及合同信息是评估项目成本管理成效的主要参考信息,近些年在国家房产政策的宏观调控下,房地产企业的经营管理活动逐渐规范化,对成本评估工作都比较重视,这个变化是可喜的[4]。
笔者所在公司开发项目包括住宅(别墅、洋房、高层)、商业综合体、办公楼等物业形态,根据实际发生的成本执行情况,按不同物业形态整理并建立成本数据库,同时与同城市同区域同物业形态进行对比分析以完善数据库,为项目拿地测算提供数据依据支撑,提高决策效率。
3.4 应用房地产成本管理信息化系统
房地产成本管理信息化是先进的计算机软件技术在房地产成本管理领域的运用,通过信息化系统统计成本数据,既省时又省力,使企业逐渐摆脱了粗放式经营管理模式。笔者的公司采用的是“目标成本+责任成本+作业过程控制”的成本管理体系,不同的项目开发阶段对成本数据的侧重点会有所调整,比如项目发展阶段的测算成本、设计阶段形成的目标成本、项目执行过程中的动态成本、项目结算后形成的核算成本,沉淀成本数据库,几乎囊括了成本控制、成本核算以及经验复用在内的大多数成本管理要求。
成本控制系统以“合同为中心的全动态成本管理”为主线,通过科学、规范的成本结构树,全面系统地反映各个项目在其整个生命周期任意时点的动态成本、实际发生成本、实付成本的构成情况,为房地产企业控制成本变动、洞悉成本动向、制定资金计划、掌控投资进度等提供强有力的科学依据,是房地产企业把握先机、提升核心竞争能力的重要辅助工具。
4  结束语
成本管理是一项系统且涉及多部门的工作,在房地产项目管理过程中具有极为重要的地位,房地产企业若想在瞬息万变的市场发展中提升自身竞争力,必须建立全员、全过程、全方位的动态成本管理体系,建立以控制为主的成本管理手段,根据企业的自身情况建立成本数据库,并应用房地产成本管理信息化系统,根据房地产成本管理突出问题的特点,适时制定行之有效的对策进行完善,才能够进一步地推动房地产企业经济效益的增长。
参考文献:
[1]丁立秋.房地产企业成本管控相关问题研究[J].经营管理者,2014(4):227-228.
[2]李纯.房地产企业成本管理存在的问题及对策分析[J].现代商业,2008,23.
[3]李喜云.成本控制中要注重全员成本管理[J].科技信息(学术研究),2008,34.
[4]赵彬,孙会锋.基于目标成本管理构建房地产项目成本数据库[J].项目管理技术,2013,08.

 

返回
首页 杂志社介绍 新闻中心 期刊导读 人才招聘 联系我们