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期刊导读

中国民生银行绩效管理模式研究

——以南京分行为例
Study on the Performance Management Model of China Minsheng Bank: A Case Study of Nanjing Branch

刘吉平 LIU Ji-ping
(中国人民大学,北京 100872)
(Renmin University of China,Beijing 100872,China)

摘要:基于中国民生银行南京分行绩效管理体制机制存在的问题,结合绩效管理相关理论与方法,探究其问题产生的原因,进而提出对策与建议,以期指导其建立科学合理的绩效管理体系,提高其核心竞争力。通过研究发现,中国民生银行南京分行绩效管理主要存在绩效管理体系不完善、绩效考核指标过多和绩效评定参考片面等问题,需要从战略高度构筑新的绩效管理方案,明确绩效管理的目标与期望、加强绩效管理的过程控制、重构基于平衡计分卡的绩效考核方法,将激励机制与考核结果相结合,并在思想、组织及制度方面为绩效管理提供保障。
Abstract: Based on the problems existing in the performance management system of NanjingBranch of China Minsheng Bank, combined with the related theories and methods of performance management, these problems are analyzed, and then, the countermeasures and suggestions are put forward to help the bank to establish the scientific and reasonable performance management system and improve its core competitiveness. Through the study, it is found that there are many problems, such as the performance management system of Nanjing Branch of China Minsheng Bank is not perfect, the performance evaluation indexes are too much, the performance evaluation is one-sided and so on. The new performance management plan should be built from a strategic height, the goals and expectations of performance management should be cleared, the process control of performance management should be strengthened, the performance evaluation method based on balanced score card should be reconstructed, the incentive mechanism should be combined with the evaluation results to provide security for the performance management in the aspects of ideology, organization and system.
关键词:商业银行;绩效管理;平衡计分卡;管理体系
Key words: commercial bank;performance management;balanced scorecard;management system
  中图分类号:F832.3                                      文献标识码:A                                  文章编号:1006-4311(2017)01-0012-03

0  引言
中国民生银行是我国首家以民营注册资本为主体设立的全国性股份制银行。近年来,南京分行在绩效管理方面正努力转向战略型绩效管理模式,并不断探索完善对省分行和员工的绩效考核。随着中国民生银行南京分行各项业务的快速成长,员工的人均收入水平也逐步提升,中高层管理干部人员数量同步呈现增长,整体人员规模日益扩大,但绩效管理工作的问题也逐渐突出。目前,南京分行各支行网点柜员可以胜任基本柜台业务的工作,但若要使柜台业务深层次可持续发展,其员工素质远远不足,需要加大培训力度,并配套考核机制。如今的绩效管理工作主要包括:员工基本工资绩效考核、员工是否完成业绩的考核等。然而,员工的基本工资考核却没有具体设置标准,仅在劳动合同中确定基本工资,后续工作也没有因为员工的努力而调整基本工资,重点突出业绩,业绩好,奖金多,绩效就多,业绩不好甚至会扣除基本工资直到扣光为止。业绩考核,是中国民生银行南京分行绩效考核中考核周期最短、但考核要求最高,考核任务最重的一项,且其考核方式看似公平,其实不然。
1  中国民生银行南京分行绩效管理存在问题
第一,绩效管理体系不规范,缺乏完整性、专业性以及规范性。该银行没有专门的绩效管理部门,都是由南京分行的领导按照既定业绩来制定绩效考核指标,反而人力资源部门仅仅是审核。最重要的是忽略了与各个支行的部门员工进行有效交流沟通,从而就引发绩效考核的不全面。根据其银行内部员工匿名反映,发现在进行绩效考核时,不能客观全面地进行绩效管理,无法与激励机制相联系,造成绩效管理机制形同虚设。主要还是因为员工个人的指标、各个支行部门的指标、全南京分行的整体业绩指标之间的绩效管理体系不规范导致的。因此使得整体工作的效率不升反降。另外,该行也仅仅将绩效考核结果反馈给员工就当作是一种绩效反馈了。员工根本不了解自己到底什么原因什么情况,更谈不上在以后的工作中自己该如何改善自己的业务能力提高业绩。
第二,员工绩效管理指标不具体。对于绩效计划的制定可以看出,绩效考核指标很多,没有一个明确具体的考核方向,战略目标不够清晰,就不利于各支行执行过程中的目标分解。该银行现在的员工绩效管理指标体系主要包括:经营指标体系、财务指标体系和KPI指标体系等。对于各分支行来说,绩效考核指标如果没有具体到工作的重心,就会导致不能对所有的指标进行层层的分解,从而导致员工缺乏明确的、有针对性的目标。在分支行相应的指标进行考核的时候,只能从数量、质量、效率等等大致的角度进行考核,考核结果也不一定能很好表现出战略导向。而且员工的绩效管理机制并没设置具体指标,都是管理人员自我主观臆断设置的,根本不具科学性,也不具人性化。
第三,员工绩效管理考核不全面。绩效考核只涉及到营业网点的柜台服务方面以及一些电子设备的服务,员工的绩效考核没有覆盖到所有员工,而且在最终绩效考核中所占比例很低。对客户的服务不只是表现在营业网点柜台上,还要从其他方面抓住客户的内心。反映员工服务质量的指标应该重点放在客户的满意度,不只是银行内部员工之间的互相自我评价。在支行网点服务的考核过程中,南京分行对各分支行的网点服务的综合考核主要采用一级分行绩效管理部门考核小组的相关数据,通过抽查的形式对二级分支行的营业网点实行绩效考核评估系统进行考核。这种方法容易造成在人情潜规则下的不公平考核,无法反映真实客户满意度。
2  利用平衡计分卡原理改进绩效管理
据统计,当今世界五百强知名企业当中,有五成以上管理者采取平衡计分卡模式优化企业绩效管理,被哈佛商学院誉为最具影响力的绩效管理思想。相比其他绩效管理工具而言,平衡计分卡思想在国内外商业银行的战略发展上具有独特的优势,如客户战略、地域战略、品牌战略等。具体表现为5个方面:可持续发展方面,客户满意度方面,防范商业风险方面,增强效率方面以及员工技能提升方面。结合中国民生银行南京分行的实际情况,设计规范化的绩效管理体系。具体到每项指标时应遵循下列基本原则:
①落实科学有效的发展思想,贯彻全南京分行发展战略目标;
②重点突出各分支行部门的关键业绩指标以及对员工的绩效承诺;
③正确引导各分支行部门对绩效管理工作的配合、反馈和监督;
④有效地强化部门之间的相互合作的积极性;
⑤一切都要体现出商业银行的服务宗旨:以客户服务为中心。
平衡计分卡可以平衡财务以及非财务的指标。任何产品、服务,都可从财务的角度衡量,也可以从其他角度衡量。大多数财务维度的指标都是体现在短期的目标,而且财务指标通常是按照过去的绩效管理制度改进、绩效业务流程改进以及工作进程改进的结果,而其他三个维度也是为了提升将来工作核心竞争力,从多个维度来全面衡量银行的经营绩效并将各指标平衡在一起。因此,中国民生银行的全行总体的发展战略目标都可以在平衡计分卡中得到充分的展现,也就是说平衡计分卡的绩效管理思想还可以兼顾中国民生银行发展战略各方面的平衡。
2.1 分解战略目标并确定关键指标
根据平衡计分卡的绩效管理思想,通过其4个逻辑相关的维度、相对应的绩效指标,来考察中国民生银行南京分行实现其远景及战略发展目标的程度。它们之间的逻辑关系是:中国民生银行南京分行的目标是为股东创造价值(财务收益维度),而财务(业绩)的增长取决于客户的满意维度和存贷量(市场顾客维度),还有如果要让客户满意该行员工所需具备的技能和能力(内部流程维度),企业所具备的技能和能力最终又取决于管理制度和人力资本(学习和发展维度)。
2.2 考核指标计划与权重设定
根据中国民生银行南京分行的实际情况,本文认为,不同的绩效考核指标,权重设定各不一样,故采用德尔菲法(Delphi method)来设定其指标体系。这种方法可以给各指标赋予不同的数据,促使不同的领导根据自己的第一主观判断提出某一权重值,然后分别对这些权重值进行平均求和,最终确定某一指标的权重值。德尔菲法最明显的特点是可以听取不同员工或者领导的决策意见或建议,避免最终决策出现过度夸张的偏差结果。
首先要制定合理有效的绩效管理考核指标,其次根据这些考核指标确定各指标的指标权重,但是需要注意的是绩效指标的数量不能太多,防止指标过多使权重分配难度加大,从而导致战略目标不够清晰,不利于各支行执行过程中的目标分解。因此必须对绩效考核的指标进行合理的筛选。为了更好地实现指标优化和权重分配,采用权值因子判断表法将所确定的绩效指标进行比较,并将比较分值予以总和即得到该指标的对应分值,根据以下公式计算每一行评价指标得分值。
DiR=■aij(j≠i)
其中,N为评价指标数量,aij为考核指标i与评价指标j相比时,指标得分值;R为专家序号。最后根据分值的大小确定指标的权重。如表1所示。
根据如下步骤设定绩效考核指标权重:
①组成相关专家考评小组。根据考评的需要,选择不同类型的专家:管理咨询相关专家、人力资源管理相关专家以及财务分析专家等;
②根据中国民生银行南京分行运营的实际情况制定绩效考核指标权重;
③按照绩效考核权重的要求搜集并整理资料;
④通过每位专家运用相关数据主观设定权重区间并做统计;
⑤根据前面统计得到的数据计算指标权重。
在此,引进平衡计分卡思想,可对分支行绩效管理方案设计、指标数据来源、指标性质及各指标权重设计可以如下表所示。表中所列的指标仅仅作为参考,我们可以根据实际需要将各个绩效目标给予相应的调整。
事实上,仅仅建立一套科学合理的绩效考核系统并不足够,还应该形成一个不断更新不断改进、再不断调整的常态。当然,在制定绩效考核指标的过程中,还应该注重短期目标和长期目标相结合,其中包括合规管理和内控建设、财务报告制度、重点客户建设和信息披露制度、流程整合和渠道的建设、信息系统的建设、人力资源改革等等,选取这些指标都要围绕全行年度经营目标、工作任务和部门关键职责来选取的。

3  研究结论
本文运用平衡计分卡思想对中国民生银行南京分行绩效考核、岗位分析与说明、建立对应的配套制度等进行新的设计:对以前不规范的绩效考核指标进行了修正,使其更符合中国民生银行南京分行的实际情况;确定各考核指标计划和权重设定,使绩效考核体系更加合理有针对性;规范了中国民生银行南京分行的绩效管理工作。因此,本文认为绩效管理的研究是一个循环管理的过程,应当始终坚持科学合理的管理思想,对绩效管理制度的各个环节进行持续改进并完善再实时更新,促进绩效管理工作可以更加规范化、科学化,并在未来的实践中不断完善,真正发挥其绩效管理应有的作用,为员工的发展提供广阔的平台,提高行业核心竞争力,为实现其战略目标提供保障。其次,有效的绩效管理制度应该具有这些特征:与工作相关的标准、业绩量的期望值、标准化、合格的考核者、公平公开的沟通交流、让中国民生银行南京分行所有员工及时了解考核的过程与结果。在绩效管理的实施过程中,需要不断地完善绩效管理实施细则、岗位管理办法,业务流程管理办法等一系列绩效考核的管理制度。 
参考文献:
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